> Das Dienstleisterverzeichnis für Marketing <        
print logo

Wie Erfolgskontrolle im Touchpoint Management funktioniert

Zwei Formen von Kontrolle sind dabei hocheffizient: Die Selbstkontrolle der Mitarbeiter sowie die ‚Kontrolle‘ durch den Kunden.

Anne M. Schüller | 10.02.2014

Kontrollieren lässt sich alles Mögliche: Wie oft das Telefon bis zum Hörerabheben klingelt, wie breit das Lächeln der Rezeptionistin ist, oder wie mittig die Etiketten im Regal aufgereiht sind. Kontrollieren lässt sich offen oder verdeckt, durch Qualitätsbeauftragte oder Mystery Shopper, auf die nette oder die fiese Tour.

Kontrolle ist hie und da sicher richtig, manchmal lebensnotwenig und bisweilen auch bitternötig. Aber übertreiben Sie nicht! Denn Kontrolle macht langsam, faul und dumm. Und sie erzeugt ein Klima der Angst. Harsche Kontrollen erbringen keine Exzellenz, sondern höchstens eine Basisqualität, bestehend aus Allerweltslösungen und Mittelmaß. Doch wer will heute sowas noch kaufen?

Monitoring ist das bessere Wort

Egal, ob wir am Ende von Kontrolle oder Controlling sprechen, beides hat einen negativen Touch. Deshalb verwende ich lieber den Begriff Monitoring. „Die Funktion des Monitorings besteht darin, bei einem beobachteten Ablauf beziehungsweise Prozess steuernd einzugreifen, sofern dieser nicht den gewünschten Verlauf nimmt“ (Wikipedia). Und dieses Eingreifen muss eben nicht Topdown erfolgen, sondern kann - ganz im Sinne des Social Web - selbstverantwortlich und auf Augenhöhe passieren.

Dabei gibt es zwei Bereiche:

• Das Offline-Monitoring
• Das Online-Monitoring

Bei beidem geht es um das Messen von Ergebnissen zwecks weiterer Optimierung der Vorgehensweise. Vor allem die gezielt zu Kommentaren ermunterten Käufer sorgen für den notwendigen Rückkoppelungseffekt. Damit erhalten die Mitarbeiter ein unmittelbares Feedback über ihre Leistungen und ihre Wirkung auf die Kunden.

Hierdurch und auch durch das systematische Miteinbeziehen ergeben sich vielfältige Möglichkeiten zur Selbstkontrolle. Dies reduziert den Controlling-Aufwand des Managements auf ein Minimum und motiviert das Team, sich schließlich an die ganz großen Heldentaten heranzuwagen.

Kluge Fragen zur Kennzahlen-Auswahl

„Nicht alles was man zählen kann, zählt. Und nicht alles was zählt, kann man zählen.“ Das hat sehr klug Albert Einstein gesagt. Dennoch sollten im Touchpoint Management passende Prozesskennzahlen gebildet werden, um das Vorher-Nachher zu erfassen.

Folgende Leitfragen sind dabei im Vorfeld zu stellen:

• An welchen Kriterien wollen wir unsere Kundenkontakt-Performance messen?
• Welche Kennzahlen wollen wir auf welche Weise wie oft und für wen erheben?
• Werden insbesondere die Empfehlungsbereitschaft und die Empfehlungsrate ermittelt?
• Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und mit den involvierten Mitarbeitern besprochen?
• Wer leitet auf welche Weise die notwendigen Verbesserungen ein?

Die vielleicht wichtigste Frage hierbei ist die: Wie können wir all das auf das absolut Notwendige reduzieren, um nicht zu Zahlenjunkies zu werden.

Weniger ist oft mehr

Entgegen aller Zahlenmanie gilt: Halten Sie Maß! Eine ausufernde Berichtsbürokratie bindet Ressourcen an der falschen Stelle. ‚Die 97 wichtigsten Steuerungsgrößen für unser Geschäft‘ – das ist meist nichts als ein aufwendiges Selbstverteidigungsprogramm beim Rapport im obersten Stock. Je komplexer, desto mehr Fehlinterpretationen sind möglich, die zu falschen Schlüssen und schließlich zu Fehlentscheidungen führen können.

Okay, natürlich muss man wissen, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschte Wirkung entfalten - und ob sie rentabel sind. Außerdem will man dazulernen und seine Aktivitäten kontinuierlich verbessern. Wer vergleichbare Messdaten hat, der beugt ferner falschen subjektiven Eindrücken vor, wie etwa die: „Mir scheint, die Kundenfluktuation hat zugenommen.” Oder die: „Also ich meine, so schlecht stehen wir gar nicht da.” Analysen hingegen liefern hieb- und stichfeste Fakten.

Die Frage ist nur: Wie viel messen ist sinnvoll? Und was ist absolut nötig? Denn während man so mit Zahlenakrobatik zugange ist, kann man sich nicht um die Kunden kümmern. „Anstatt in Statistik-Tools und Tracking Software zu investieren sollten Unternehmen dieses Geld lieber dafür aufwenden, ihre Mitarbeiter zu schulen, menschlicher zu sein, freundlicher zu kommunizieren und Beziehungen aufzubauen. Ich glaube, wir wissen alle, wie nötig gerade das bei vielen Unternehmen wäre“, schreibt Norbert Weider von der Ragazzi Group in einem sehr schönen Blogbeitrag.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 4. Aufl. 2013, 350 S., 29,90 Euro, 47.90 CHF
ISBN: 978-3-86936-330-1
http://bit.ly/bestellung-touchpoints

Zur Autorin

Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und zählt zu den gefragtesten Business-Speakern im deutschsprachigen Raum. Über 20 Jahre hatte sie leitende Vertriebs- und Marketingpositionen in internationalen Dienstleistungsunternehmen inne und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten. Zum Touchpoint Management hält sie Vorträge und Seminare. Weitere Informationen unter: www.anneschueller.com