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Profil: Harald Henn, Mainz
  |  02.02.2009

Callcenter strategisch integrieren

Callcenter haben ein Jahrzehnt stürmischen Wachstums hinter sich. (Buchbeitrag)
Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Dialog-Marketing

http://www.marketing-boerse.de/Info/details/LeitfadenDM

http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3000239251/absolit/028-2842597-107016


Callcenter haben ein Jahrzehnt stürmischen Wachstums hinter sich. Die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter hat sich vervielfacht und die Unternehmen haben hohe Summen in Mitarbeiter, Standorte, Infrastruktur und Technologien investiert. Ehemalige „Telefonzentralen“ haben sich zu großen Serviceorganisationen entwickelt, die heute das Gros der Kommunikation des Unternehmens mit Interessenten und Kunden abwickeln. Die rasante Entwicklung kann allerdings nicht den Blick dafür verstellen, dass Callcenter nach wie vor reaktiv und zum Teil isoliert auftreten. Sie sind kaum eingebunden in Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte. Dialogmarketing und Customer Relationship Marketing benötigen Callcenter als eine tragende Säule im Kommunikations-Konzert. Callcenter der neuen Generation müssen in Abläufe und Prozesse des Unternehmens integriert sein. Sowohl von der Prozess-Seite wie auch in Bezug auf Technologie liegen große Herausforderungen vor den Verantwortlichen, diesen notwendigen Wandel erfolgreich zu gestalten.

Die mangelnde Integration wurde lange Zeit von den Unternehmen toleriert. Der Nutzen der Callcenter bestand in der Vergangenheit primär darin, die Erreichbarkeit sicherzustellen. Einfache, in sich abgeschlossene Tätigkeiten und Prozesse wie Informations- und Serviceanfragen sollten mit dem Medium Telefon beantwortet werden. Kundenbedürfnisse wandeln sich; der Anspruch an die fachliche Kompetenz, den Service, die Beratung steigt. Verantwortlich für die aktuelle Entwicklung vom Callcenter hin zu einem Contact oder Communication Center sind vier Treiber.


Treiber 1: Multikanalkonzepte

Ein Haupttreiber für die Integration der Callcenter liegt im Anspruch der Kunden nicht nur über den Kanal Telefon sondern über alle verfügbaren Medien hinweg mit dem Unternehmen zu kommunizieren. Multikanalkonzepte erfordern gegenüber Kunden die Bereitstellung aller Medien wie auch den problemlosen Wechsel der Medien während einer Kundenbeziehung, eines Kauf- oder Serviceprozesses. Eine Anfrage, die auf Basis einer Internetanfrage an das Unternehmen gestellt wird, läuft im ersten Dialog über ein Callcenter. Gefolgt von einer E-Mail-Kommunikation und anschließender schriftlicher Bestellung (siehe Abb. 1, siehe Buch). Alle Kundeninteraktionen müssen zukünftig nahtlos ineinander greifen, wenn sie den Kundenbedürfnissen gerecht werden wollen. Dabei ist es entscheidend, dass die gesamte Kommunikation des Kunden in der eigenen Organisation zentral gespeichert wird. Allen relevanten Abteilungen müssen die Informationen zur Verfügung stehen. Und sie müssen vor allem nachvollzogen werden können.


Treiber 2: Mangelnde Abstimmung und Integration

Ein ausuferndes Angebot an Kommunikationskanälen und Angeboten hat nicht notwendigerweise zu mehr Kundenzufriedenheit oder mehr Effizienz in der Abwicklung der Kundenanfragen geführt. Internetanfragen sind im Callcenter nicht nachvollziehbar; die Ressourcenauslastung der einzelnen Kanäle ist mangelhaft abgestimmt. Kunden warten wochenlang auf eine Antwort einer E-Mail-Anfrage; Callcenter kämpfen mit Nachforschungsaufträgen von Kunden zu gesandten Briefen oder einem Fax. Mangelnde Abstimmung und Integration führt zu Kostensteigerungen und gleichzeitig leidet die Qualität in der Kundenkommunikation.


Treiber 3: Kommunikation als Differenzierungsfaktor

Exzellenz in der Kommunikation mit Kunden entwickelt sich bei vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen zu einem Vorteil im Wettbewerb. Die Messlatte wird von den Unternehmen jeden Tag höher gelegt. amazon beantwortet Bestellungen und Anfragen per E-Mail dank fortschrittlicher Software-Systeme und Verfahren sehr schnell. Und schraubt damit die Erwartung der Kunden an schnelle und kompetente Bearbeitung von E-Mail-Anfragen insgesamt im Markt – auch in völlig anderen Branchen – höher.


Treiber 4: Kostenoptimierung

Kostenoptimierung ist nach wie vor weit oben auf der Agenda der Unternehmen angesiedelt. Die Einführung zusätzlicher Kommunikationskanäle hat zu insgesamt steigenden Kosten für den Service gegenüber Kunden und Interessenten geführt. Die Kontaktvolumina steigen generell – unabhängig vom gewählten Kanal – seit Jahren weiter an, sieht man von der Ausnahme Briefpost ab, die weitestgehend stagniert oder rückläufig ist. Service Level gegenüber allen Kunden in gleichem Maße zu gewährleisten, ist angesichts der Kostensituation nicht länger aufrecht zu erhalten. Hier greifen zunehmend differenzierte Servicekonzepte, die auf der Basis des Kundenwertes oder eines Scoring Verfahrens den Kunden je nach Wertigkeit unterschiedlich bedienen. An Stelle des Gießkannenprinzips rückt eine Bearbeitung, die sich am Kundenwert oder dem Potenzial des Kunden orientiert. In den Callcentern wächst damit die Notwendigkeit, ein präzises Bild des Kunden jederzeit aktuell zur Verfügung zu haben. Welche Voraussetzung für eine individuelle Betreuung des Kunden muss im Call Center demzufolge gegeben sein? Sowohl unter dem Aspekt der Kostenoptimierung als auch der individuellen Anpassung von Produkten und Dienstleistungen? Dem Mitarbeiter im Callcenter müssen relevante Informationen – etwa aus der Kundendatenbank – zeitnah und aktuell zur Verfügung stehen.


Welche Strategiefragen beantwortet werden müssen.

Eine Callcenter Strategie ist kein Selbstzweck. Sie leitet sich aus der übergeordneten Unternehmensstrategie – der Bearbeitung von Kundensegmenten und der Kommunikationstrategie – ab.

Der Weg zu einer erfolgreichen Integration des Callcenters in die Prozesse und Strukturen kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Zwei Punkte sind entscheidend in der Beurteilung, wie man die Integration angehen sollte. Das strategische Ziel des Unternehmens ist zu formulieren, wie Kunden und Interessenten betreut werden sollen, ebenso die Ausgangslage des Unternehmens im Markt. Wie gut oder wie schlecht steht das Unternehmen aus Kunden- oder Kostensicht im Vergleich zu den Mitbewerbern dar. Wo gibt es Defizite im Dialogmarketing, die mit Hilfe eines Callcenters beseitigt werden können oder müssen. Als erster und wichtigster Parameter ist die strategische Zielsetzung des Unternehmens zur systematischen Marktbearbeitung zu analysieren. Ein- oder mehrstufiges Vertriebs-Modell, direkte und indirekte Konzepte, Rolle der Kanäle und Medien. Die Handlungsalternativen für die zukünftige Ausrichtung des Callcenters sind vielfältig. Jedes Konzept hat Vorund Nachteile und bei der Suche nach der richtigen Lösung wird man feststellen, dass es richtige oder falsche Integrationskonzepte nicht gibt. Allenfalls stellt man in der Praxis gute und schlechte Implementierungsansätze fest. Welche Kriterien können den Verantwortlichen also helfen, eine für ihre strategische Zielrichtung gute Entscheidung zu treffen?


1. Customer Relationship Management

Da ist zunächst der Ansatz aus dem Customer Relationship Management, Kunden gemäß ihrem Wert für das Unternehmen differenziert zu betreuen. Kundenwert-Modelle und Scoring Verfahren bedingen auch immer die Entscheidung, welche Rolle die einzelnen Vertriebs-Kanäle und Medien in der Bearbeitung übernehmen sollen. Steuerungsparameter für die Entscheidung sind dabei unter anderem die Kosten in der Betreuung des Kunden oder Interessenten. Profitable, für das Unternehmen langfristig interessante Kunden, werden personalintensiver und aufwendiger als Kunden mit wenig Umsatz, Gewinn und Potential betreut. Callcenter liegen bei der Kostenbetrachtung im Mittelfeld. Sie sind deutlich kostengünstiger als der persönliche Kontakt über den Außendienst, können aber mit Self-Service-Angeboten über das Internet oder reinen Online-Angeboten kaum konkurrieren.

Diese Form der Umsetzung einer Kundenwertstrategie wird mittlerweile von vielen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen umgesetzt. Investitionsgüter-Hersteller, Mobilfunkanbieter, Softwareunternehmen sind typische Vertreter dieser Strategie. In der Kommunikation mit den Kunden oder Interessenten werden alle Medien (Brief, Fax, Telefon, Internet) und oft ein eigener Außendienst oder Handelsvertreter genutzt. Besonders wertvolle Kundensegmente werden verstärkt mit dem Außendienst bearbeitet, während C-Kunden vorwiegend über das Callcenter betreut werden (beispielhafte Darstellung in Abb. 2, siehe Buch). Nicht in jedem Fall liegt jedoch eine wirkliche Integration des Callcenters in die Gesamtstruktur vor. Drei Faktoren sind bestimmend:

 Informationen zwischen den Prozessen für die unterschiedlichen Kundengruppen sind durchlässig.
 Kunden können ohne Brüche zwischen den Betreuungsformen - Callcenter, Außendienst, Self-Service - wechseln.
 Die zugrunde liegenden Daten stehen allen Beteiligten aktuell zur Verfügung.

Welche organisatorischen und technischen Voraussetzungen zu beachten sind, wird später noch ausführlich beschrieben.


2. Komplexität der Produkte und Dienstleistungen

Die Komplexität der Produkte und Dienstleistungen ist ein weiterer Indikator für die Rolle des Callcenters. Bislang galt die Daumenregel, dass einfache, wenig erklärungsbedürftige Produkte sehr gut über das Callcenter beraten oder verkauft werden können. Erklärungsbedürftige und komplexe Produkte sind dagegen eher beim Außendienst oder den Vertriebspartnern anzusiedeln. Schwarz-weiß Entscheidungen – Produkt A wird ausschließlich über den Außendienst vertrieben, Produkt B über ein Callcenter – sind heute nicht länger valide. Diese häufig aus der Innensicht der Unternehmen getroffene Entscheidung, welches Produkt ausschließlich über welchen Kanal angeboten wird, akzeptieren die Kunden nicht in jedem Fall. Das Wechseln zwischen den Kanälen ist beim Kauf oder einem Servicewunsch des Kunden inzwischen weit verbreitet. Je nach Verfügbarkeit, Zweckmäßigkeit oder persönlichen Vorlieben wählen Kunden einen entsprechenden Kommunikationskanal aus. Und erwarten selbstverständlich, dass die Unternehmen den Wechsel jeweils perfekt mitspielen. Daten über den Kunden und zum Kauf, der Frage, der Beschwerde oder Kampagne müssen allen Kanälen zur Verfügung stehen. Der Kunde mit seinen gestiegenen Anforderungen an jederzeitige Verfügbarkeit des Unternehmens gibt in vielen Märkten die Taktgeschwindigkeit für die Integration von Callcentern vor.

Neben dem Blick in die Zukunft ist die Betrachtung des Status-Quo der Marktbearbeitung ein wichtiger Taktgeber für die Art und Weise, das Callcenter zukünftig zu gestalten. Oft ist die Datenbasis eines Unternehmens in einem mangelhaften Zustand. Die Datenbanksysteme zur Abspeicherung von Kundeninformationen sind nur rudimentär oder auf vielen unterschiedlichen nicht verknüpften Systemen vorhanden. Hier bleibt eine Umsetzung eines kundenwertgesteuerten Callcenter Konzeptes ein Wunschgebilde. Callcenter sind Organisationseinheiten, die nahezu in Echtzeit agieren. In einem Gespräch, einem Chat, liegen die relevanten Informationen entweder vor und können im Gespräch genutzt werden, oder das Callcenter kann seine Wirkung im Rahmen der Customer Relationship Management Strategie nicht entfalten. Ein weiterer, häufig vernachlässigter Punkt ist die gesamthafte Wahrnehmung der Callcenter Aktivitäten aus Kundensicht. Callcenter nehmen sowohl Anrufe entgegen – inbound – werden aber auch selbst aktiv und rufen Interessenten und Kunden an – outbound. Ein Kardinalfehler ist die isolierte Betrachtung dieser beiden Felder.

Der Einsatz von Callcentern im outbound hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Besonders für Kampagnen zur Kundengewinnung werden Callcenter einzeln oder im Verbund mit anderen Maßnahmen wie Mailings oder Promotions stärker denn je genutzt. Ein wirklich effektives Callcenter-Konzept muss jedoch auch immer den Blick auf die bestehenden inbound-Aktivitäten und Prozesse haben. Wenn Unternehmen aufgrund von Kostensenkungsmaßnahmen ihre Erreichbarkeit oder Servicequalität verschlechtern, sinken die Erfolgsaussichten der Callcenter gestützten Kampagnen dramatisch. Besonders, wenn parallel mit dem Callcenter dieselben Kunden per outbound Aktionen angesprochen werden. Integrationskonzepte leben von der Optimierung des Gesamteindrucks, den ein Kunde bei jeder Interaktion erlebt. Höchstleistungen in einer Disziplin – outbound Kampagnen für Zusatzverkäufe oder Vertragsverlängerungen – werden schnell zunichte gemacht, wenn andere Kommunikationsdisziplinen versagen.

Die Telekommunikationsbranche setzt Callcenter in der gesamten Prozesskette ein. Von der Kundengewinnung, Service-, Beschwerdemanagement, Zusatzverkäufe, Vertragsverlängerung, bis zu Stornoprophylaxe und Kündigerrückgewinnung. Häufig integriert mit E-Mail, Internet oder Direktmarketing-Instrumenten. Inbound und outbound Aufgaben werden je nach Zielsetzung eingesetzt. Bei outbound Kampagnen mit Bestandskunden ist das Gesamtbild des Kunden zur Erreichbarkeit, Kompetenz, Einhalten von Zusagen, Kulanz oder Freundlichkeit des Unternehmens mit entscheidend für die Akzeptanz vertrieblicher Angebote. Integrierte Callcenter sind immer nur so effektiv wie das schwächste Glied in der Kette.


Kanal- und Vertriebskonflikte bei der Integration meistern.

Eine erfolgreiche Integration der Callcenter hängt wesentlich von der Lösung der Kanal- und Vertriebskonflikte ab.

Callcenter sind in der Regel erst vor fünf bis zehn Jahren in den Unternehmen entstanden. Zunächst als Anhängsel der bestehenden Organisation, um die Erreichbarkeit zu verbessern. Reine Informations- oder Servicedienstleistungen zum Wohle der Kunden und Interessenten stellen für die klassischen Organisationseinheiten keine Bedrohung dar. Im Gegenteil. Marketing und Vertrieb profitieren von einer guten „telefonischen“ Visitenkarte des Unternehmens. Mit der aktuellen Entwicklung, Callcenter mit neuen, zusätzlichen Aufgaben zu versehen und sie in die bestehenden Abläufe und Strukturen zu integrieren, verhält es sich jedoch völlig anders. Drei Kernfragen stehen bei dieser Entwicklung im Fokus:

1. Welchem Vertriebskanal oder welcher Organisationseinheit gehört der Kunde?
2. Welche Kompetenzen haben die einzelnen Organisationseinheiten im Umgang mit dem Kunden?
3. Wie wird die Provision (Neukunden oder Bestandskunden) verteilt?

Die Bedeutung der Verteilung von Macht- und Kompetenzfragen wird niemanden ernsthaft überraschen, der mit dem Organismus eines Konzerns oder großen Unternehmens vertraut ist. Aus Kunden- oder Kostensicht ist eine Entscheidung rational, bestimmte Teilprozesse oder Kundensegmente in die Obhut eines Callcenters zu geben. Die Widerstände in der eigenen Organisation gegen die Abgabe von Macht, Kompetenzen und letztlich Einnahmen aus Provision sind nicht zu unterschätzen. Die Versicherungsbranche durchläuft diese Entwicklung seit einigen Jahren. Vorreiter für die Integration des Callcenters in Vertriebs- und Marketingkonzepte ist zweifelsohne die AXA Versicherung in Köln. Statt einen Konfrontationskurs mit dem Außendienst zu riskieren, setzte die AXA auf einen Stufenplan, bei dem das Callcenter zunächst einfache Aufgaben als Unterstützung für den Außendienst anbot. In enger Kooperation und Abstimmung wurde zum Beispiel der Bedarf des Kunden ermittelt und dem Außendienst mitgeteilt. Dieser entschied jeweils, ob er den Kontakt selbst wahrnehmen wollte, ob er den Kunden persönlich besuchte oder den Beratungsanlass eventuell auch ignorierte.

Der Außendienst fasste Vertrauen ins Callcenter und übertrug immer mehr und immer anspruchsvollere Aufgaben an diese Einheit. Anrufe zur Stornoprophylaxe, die sich aus einer Analyse der bisherigen Kündiger und einem Datamining Ansatz ergeben hatten, gehören dazu. Ebenso wie Nachfassanrufe zu einer Direktmarketing-Kampagne bis hin zu gezielten, dauerhaften Kampagnen zur Kündigerrückgewinnung oder der Terminvereinbarung. Vertrauen und vor allem Akzeptanz in die eigene Organisation spielt eine wesentliche Rolle in der erfolgreichen Integration der Callcenter. Das Drohgespenst, das Unternehmen wolle mit dem Callcenter einen Direktvertrieb als Konkurrenz zum bestehenden Außendienst aufbauen, schwingt fast immer mit. Nur eine behutsame, schrittweise Einführung eines integrierten Callcenters, wie im Falle AXA beschrieben, führt zur Akzeptanz und nutzt die Vorteile dieses Ansatzes.

Ein Callcenter zu torpedieren und interne Konflikte auf dem Rücken des Kunden oder Interessenten auszutragen, ist häufig das Ergebnis einer zu ungeduldigen Vorgehensweise. Neben der Frage, welche Aktivitäten im Einzelfall das Callcenter, welche der Außendienst und welche in der Fachabteilung durchgeführt werden, ist die Frage der Provisionsverteilung zu klären. In der Praxis sind dabei eine Vielzahl von Modellen erprobt und umgesetzt worden. Von null Prozent Provision für das Callcenter – oder den einzelnen Mitarbeiter – bis zu einer nahezu gleichberechtigten Verprovisionierung sind alle Spielarten im Markt vertreten.

Die Frage, welches Modell im Sinne der erfolgreichen Marktbearbeitung bevorzugt werden sollte, hängt von der Unternehmenskultur ab und der Abwägung des möglichen Konfliktpotentials sowie der Durchsetzungsfähigkeit der Unternehmensführung. Nicht selten entscheiden sich Unternehmen für eine Team- oder sogar Doppelprovisionierung. Also dem bewussten Inkaufnehmen höherer Gesamtkosten. Langfristig – und mit dem steigenden Selbstbewusstsein der Callcenter verknüpft – werden die Ausseinandersetzungen über Kundenzuordnungen und Aufteilungen von Provisionen an Schärfe zunehmen. Dafür sorgt schon alleine die Transparenz über Erfolge in der Marktbearbeitung, die durch die Callcenter und deren eingesetzte Systeme erzeugt wird. Je enger und turbulenter es auf den Märkten zugeht, desto härter wird zukünftig die Rolle der einzelne Organisationseinheiten und damit auch des Callcenters diskutiert werden. Nicht zuletzt die Strategie Callcenter als Proficenter ergebnisorientiert – statt rein kostenorientiert – zu führen, wird für zusätzliche betriebsinterne Verteilungskämpfe sorgen.


Rahmenbedingungen und Spielregeln

Die systematische Implementierung von Multikanalprozessen bildet das Rückgrat eines integrierten Callcenters.

Eine Integration von Callcentern umfasst zwei Hauptaufgabengebiete. Prozesse und die technische Plattform, um Multikanalfähigkeit, Datenzugriff zu Customer Relationship Management Systemen, den Workflow einer Aktivität zu gewährleisten. Fangen wir zunächst bei den Prozessen an. Zwei Fragen sind zu klären:

 Welche Prozesse sollen zukünftig integriert statt isoliert über ein Callcenter abgebildet werden?
 Wie tief soll die Integration in die Prozess- und Systemlandschaft erfolgen?

Wie eingangs bereits erwähnt, sind diese Fragen in der Strategie und der Beurteilung der Ausgangslage zu klären. In der Praxis kristallisiert sich der Ansatz der Kundenwertsteuerung heraus. Interessenten werden ja nach ihrer Wertigkeit über online-Angebote, Callcenter, den Außendienst oder Self-Service Plattformen bedient. Eine Kundenwertsteuerung bedeutet dabei nicht zwangsläufig, dass ein Kunde über den gesamten Gewinnungs- oder Betreuungsprozess hinweg nur über einen einzigen Kanal oder Medium hinweg betreut wird. Kundenwertsteuerung heißt den Prozess im ersten Schritt in seine einzelnen Aktivitäten zu zerlegen. Nachfolgend eine beispielhafte Aufzählung:

1. Bedarfsermittlung
2. Kunden identifizieren
3. Produktangebot darstellen
4. Unterlagen versenden
5. Angebot erstellen
6. Vertrag oder Verkauf abschließen
7. Willkommensanruf des Neukunden durchführen

Für das Callcenter ist im zweiten Schritt zu prüfen, inwieweit die fachliche Kompetenz gegeben ist, um den Kunden professionell und kompetent gegenüber zu treten. Für jede der oben aufgeführten Aktivitäten sind in aller Regel Zugriffe in Echtzeit auf unterschiedliche Anwendungen notwendig. Eine exemplarische Struktur und technische Integration wird später noch einmal beschrieben. Selbstverständlich gehören auch die entsprechenden Trainings- und Personalentwicklungskonzepte zu einem Integrationskonzept. Nicht immer ist eine Umsetzung jedoch sinnvoll. Überforderung der Callcenter Mitarbeiter ist heute schon ein wenig beachtetes aber häufig anzutreffendes Phänomen. Die Komplexität der Produkte, Prozesse, zu bedienenden Systeme und Vorschriften übersteigt die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Der Ursprungsgedanke der Callcenter lag in der Abwicklung einfacher, homogener Arbeitsvorgänge. Mit der Zeit sind mehr und mehr Prozesse auf Grund der Kostenvorteile gegenüber anderen Organisationseinheiten ins Callcenter verlagert worden. Ohne das dabei die grundlegende Struktur der Prozesse verändert worden ist. Ein Prozess, der im Ursprung für einen Sachbearbeiter konzipiert worden ist, kann nicht 1:1 in eine Callcenter Struktur übertragen werden. Die Abarbeitung eines Vorgangs für einen Sachbearbeiter kann nach vorher festgelegten Regeln erfolgen; sie kann sequentiell abgearbeitet werden. Kunden, die in einem Callcenter anrufen, sind durchaus sprunghaft in ihren Reaktionen oder Wünschen während des Gespräches. Sich auf einen Kunden individuell einzustellen, zuhören, den Prozess und die ITSysteme gleichzeitig im Griff zu behalten, erfordert Flexibilität im Denken und in den Systemen. Je einfacher und fehlerfreier die Abläufe sind, desto höher die Chance, solche Prozesse im Callcenter abzuarbeiten.

Ein Prozess-Redesign ist häufig unumgänglich, wenn neue Prozesse im Callcenter integriert werden sollen. Viele der Prozesse fangen nicht im Call Center an und enden auch nicht dort. Wenn Callcenter ihre Aufgaben effizient erfüllen sollen, bedeutet dies auch immer einen Prozess des Überdenkens. Ein in Frage stellen der bisherigen Verantwortlichkeiten, Kompetenzen, Eskalationen und Abläufe in den anderen Abteilungen. An den Schnittstellen und Übergabepunkten der Prozesse (siehe Abb. 3, siehe Buch) sind eindeutige Vereinbarungen zu treffen:

1. Konsistenz in den Aussagen gegenüber den Kunden in allen Abteilungen.

2. Festlegung interner Service-Level, das heißt innerhalb welcher Zeitvorgaben und in welcher Qualität sind Vorgänge, die von der vorhergehenden Abteilung übernommen wurden, abzuarbeiten.

3. Einheitliche Darstellung des Unternehmens unabhängig vom Kanal oder Medium gegenüber den Kunden.

4. Festlegung der Soll-Prozess-Zeiten pro Organisationseinheit eines Prozesses.

5. Festlegung der Soll-Kosten pro Organisationseinheit eines Prozesses.

6. Sprachregelungen bei Übergabe an die nächste Organisationseinheit.

7. Interne Verrechnungssätze und Verrechnungspreise festlegen.

8. Qualitätsvorgaben pro betroffener Organisationseinheit im Prozess festlegen.

9. Erfolgskennziffern (quantitativ wie qualitativ) pro Prozessabschnitt und insgesamt festlegen.

10. Übergänge von einem Medium (Fax, Telefon, E-Mail) zu einem anderen Medium oder Kanal (Vertriebs-Außendienst, Self-Service Plattform) zeitnah und ohne Brüche sicherstellen.

Diese Vereinbarungen sollten immer mit zwei Zielsetzungen im Fokus erfolgen. Zum einen Werte für den Kunden zu schaffen, sprich alle Aktivitäten während eines Prozesses gleich in welchem Kanal oder von welchem Medium übernommen, müssen für den Kunden einen Nutzen darstellen. „Ist der Kunde bereit dafür zu bezahlen?“ lautet die Kernfrage. Zum anderen jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden. Der Begriff Verschwendung entstammt in diesem Zusammenhang dem Lean Management Prinzip von Toyota. Dabei werden sieben Formen der Verschwendung unterschieden:

1. Verschwendung durch Überproduktion Masse unqualifizierter Anfragen, zu viel Produktangebote

2. Verschwendung durch Wartezeit Servicewarteschlange, Angebotserstellung

3. Verschwendung durch Transport Doppelarbeit, zu viele Schnittstellen und -Übergaben

4. Verschwendung durch den Arbeitsprozess Mangelnde Leadqualifizierung

5. Verschwendung durch hohe Bestände Offene Vorgänge (zum Beispiel Beschwerden, Angebote)

6. Verschwendung durch Bewegung Zu viel Kontrolle, Mehrfach Dateneingabe

7. Verschwendung durch Produktionsfehler Bedarfserhebung, Lösungen bei Beschwerden, Produktangebot

Eine Strategie, Callcenter in Service-, Marketing- und Vertriebskonzepte zu integrieren, beschäftigt sich demnach auch mit Kapazitätsfragen. Ein Callcenter, welches Anfragen/Terminvereinbarungen für den Außendienst durch eine outbound Aktion generiert, darf nur genau die Menge produzieren, die vom Vertrieb abgearbeitet werden kann. Und nur genau zum gewünschten Zeitpunkt. Anfragen beispielsweise auf Halde zu produzieren, verärgert die Kunden und führt intern zu vermeidbaren Kosten. Integrierte Callcenter Konzepte erfordern folglich ein Höchstmaß an Planung und Abstimmung zwischen allen Beteiligten.


Technische Integration von Callcentern in der Automobilbranche

Aus dem Geschäftsprozess und der Rolle des Callcenters leiten sich die Anforderungen an die technische Umsetzung ab.

Am Beispiel Interessenten-Management in der Automobilbranche soll verdeutlicht werden, welche technischen Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein integriertes Callcenter Konzept umzusetzen. In der Automobilbranche herrscht ein harter Mitbewerb. Ausgereifte Produkte auf einem hohen technischen Standard und zum Teil austauschbares Design stellen den Kunden vor die Qual der Wahl. Die Anreize zum Kauf eines Modells liegen teilweise bei einigen tausend Euros; besonders dann, wenn der Hersteller Kunden überzeugen möchte, die bisher ein anderes Fabrikat gefahren haben. Ein wesentliches Instrument in der Akquise ist dabei die Probefahrt. Sie hat maßgeblichen Einfluss auf die Kaufentscheidung. Entsprechend wird die Einladung zu einer Probefahrt im Internet Auftritt der Hersteller, in Fernsehspots, Direktmarketing-Aktionen oder in Anzeigen beworben. Die dabei generierten Interessentenanfragen für eine Probefahrt werden an die Händler übermittelt, die ihrerseits die Probefahrten durchführen und den Kunden vom Kauf überzeugen sollen. Die Automobilhersteller setzen in ihrer Ansprache auf alle verfügbaren Medien, um den Interessenten in der ersten Phase des Verkaufsprozesses zu begleiten. Die hohen Aufwendungen der Hersteller schlugen sich jedoch nicht in den entsprechenden Verkaufszahlen nieder. Ganz im Gegenteil. Zwei Studien im Jahr 2003 [1] belegten, dass mehr als 60 Prozent der Interessenten-Anfragen gar nicht oder nur mit einem erheblichen Zeitverzug bearbeitet wurden. Das Konzept der Hersteller, Interessenten über mehrere Medien und Kanäle zu generieren, an den Handel weiter zu leiten und dann den Verkauf abzuschließen, wies erhebliche Mängel auf.

Callcenter spielten neben allen anderen Maßnahmen nur eine Nebenrolle. Eingehende Anfragen wurden aufgenommen, der Interessent erhielt bei Bedarf schriftliches Informationsmaterial und die Anfrage wurde ebenfalls an den Handel – meist per Fax – weitergeleitet. Aus den Ergebnissen der Studie entwickelten fast alle Hersteller ein Konzept, in dem Callcenter eine zentrale Rolle im Prozess des Interessenten-Managements einnehmen (siehe Abb. 4, siehe Buch). Eingehende Anfragen gleich über welches Medium werden heute zunächst im Callcenter gebündelt. Klassisch übernimmt im Callcenter eine Automatische Anrufverteilung – ACD-Anlage – die Verteilung der Anrufe; nicht jedoch die Verteilung der E-Mails oder Faxe. Integrierte Callcenter verfügen über eine ACD Anlage, die alle Medien im Eingang zentral verwaltet. Selbst die Briefpost kann eingescannt elektronisch an einem Callcenter-Arbeitsplatz gesichtet und bearbeitet werden.

Die Bündelung aller eingehenden Anfragen – Anruf, E-Mail, Fax – über eine zentrale ACD-Anlage ist heute technisch gesehen eine Standard-Lösung. Statt isolierter Fax-Server oder E-Mail-Server Lösungen sind heute ACD-Anlagen im Einsatz, die alle Medien integriert über eine Plattform abwickeln. Der erste Schritt zu einem integrierten Multikanal Management. Ein weiterer Schritt zur Integration des Callcenters ins Customer Relationship Management kann durch die Nutzung der im Anruf mit gegebenen Kundeninformationen bereits im Netz der Carrier erfolgen. Ist zu einer Telefonnummer ein Datensatz in der Kundendatenbank vorhanden, so kann diese Information zur Anreicherung des Datensatzes mit Bonitäts-, Wohnumfelddaten, zur Vervollständigung der Adressdaten verwandt werden. Dazu wird der Datensatz an Dienstleister wie infoscore, creditreform oder deltavista gesandt, die den Datensatz entsprechend anreichern und an das Callcenter zurücksenden [2].

Die technische Verknüpfung der Telefoniedaten – Telefonnummer – mit den Informationen aus der Kundendatenbank geschieht mit Hilfe von Computer Telefonie Integration Software-Lösungen – CTI-Software. Die Verknüpfung selbst erfolgt nahezu in Echtzeit – performante Systeme vorausgesetzt.

Bevor der Kunde am Telefon begrüßt wird, sind seine Telefoniedaten mit den vorhandenen Daten aus der Datenbank verknüpft und dieser Datensatz durch einen externen Dienstleister angereichert.

Neben der Telefonnummer des Kunden wird auch die gewählte Rufnummer für ein intelligentes Routing im Callcenter nutzbar. Jede Kampagne, Anzeigenschaltung oder Fernsehspot kann mit einer entsprechenden Rufnummer ausgestattet werden, die dann den Anruf auf den jeweils geeigneten Mitarbeiter verteilt. Dazu werden in der ACD-Anlage Tabellen mit den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter hinterlegt, die mit den Zielrufnummern einer Kampagne verknüpft sind. Aus einem anonymen Kunden mit unvollständigen Daten wird ein Kunde, auf den der Callcenter-Mitarbeiter individuell eingehen kann. Die angereicherten Daten können aber auch für weitere, spezielle Routing-Prozesse der Anrufer genutzt werden. Wir sprechen hier vom kundenwertgestützten Routing in Callcentern. Nachfolgend zwei Beispiele:

1. Anrufer mit einem hohen Kundenwert, werden zu speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgestellt.

2. Anrufer erhalten je nach ihrem Kundenwert/Bonität unterschiedliche Angebote, die am besten zu ihrem Profil passen

Die zentral erfassten Kundenanfragen werden heute in der Automobilbranche im Callcenter von den Mitarbeitern direkt in ein Interessentenmanagement System erfasst. Internet- oder Fax-Anfragen können per programmierten Schnittstellen direkt übertragen werden. Die Weiterleitung an den Händler erfolgt automatisch mit Hilfe eines Workflow-Systems auf Basis vorher hinterlegter Regeln. Workflow-Systeme transportieren nicht nur die Interessenten-Anfragen zu den Händlern sondern beinhalten auch Eskalations- und Bearbeitungsregeln für die Anfragen. Das Callcenter sorgt als Controlling Instanz für eine Bearbeitung der Anfragen durch die Händler innerhalb der vorher festgelegten Regeln. Eine Ampelregelung im Interessentenmanagement System zeigt alle Anfragen pro Händler, Region, die außerhalb der Toleranzgrenze liegen. Das Callcenter kann je nach Vereinbarung folgende Aktivitäten durchführen:

 Interessenten einem anderen Händler zuweisen.
 Den Händler auffordern, sich um die Kunden zu kümmern.
 Auf den Kunden zugehen und sich für den Zeitverzug entschuldigen.

Verantwortlich für die Einhaltung der Spielregeln des Prozesses ist das Callcenter. Die Interessentendatenbank ist zentral zugänglich. Ein abgestuftes Berechtigungskonzept stellt sicher, dass jeder Händler nur die Anfragen angezeigt erhält, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Die Statuspflege zu jeder Probefahrtanfrage:

 Beratung durchgeführt
 Prospekte übergeben
 Probefahrt verschoben
 Probefahrt durchgeführt
 Finanzierung angeboten
 Vertrag abgeschlossen
 Kunde hat sich für einen Mitbewerber entschieden

wird von den Vertriebsmitarbeitern der Händler vorgenommen. Sie stellt wiederum für das Callcenter den Ausgangspunkt für Folgeaktivitäten dar.

Pro Tag oder Woche generiert das System eine Liste aller durchgeführten Probefahrten der letzten Tage. Diese Liste wird genutzt, um im Rahmen einer outbound Aktion die Zufriedenheit der Kunden und Interessenten zu erfragen oder Schwachstellen im Prozess oder bei Händlern aufzudecken. An zentraler Stelle werden alle eingehenden Anfragen – unabhängig vom Medium – erfasst und an die Händler weitergeleitet. Im Prozess wirken Callcenter sowohl unterstützend durch eine Produktberatung, den Versand von Prospekten und Preislisten aber auch kontrollierend durch die Überwachung der Prozessvorgaben.


Literatur

[1] argonauten, Hamburg und TellSell Consulting, Frankfurt.
[2] Auf die besonderen Vorschriften des Datenschutzes und deren Beachtung soll in diesem Beitrag nicht weiter eingegangen werden.
Arikan A.: Multichannel Marketing. – 288 S., ISBN 9780470239599, Wiley, 2008.
Creveling C. M., Hambleton L., McCarthy B.: Six Sigma for Marketing Processes. – 269 S., ISBN 013199008X, Prentice Hall, 2006.
Ehrlich B. H.: Six Sigma and Lean Servicing. – 271 S., ISBN 1574443259, St. Lucie Press, 2002.
Liker J. K.: The Toyota Way. – 330 S., ISBN 0071392319, McGraw Hill, 2004.
Macfalane H.: The Leaky Funnel. – 217 S., ISBN 0975116320, Bookman Media, 2003.
Schweizer M., Rudolph T.: Wenn Käufer streiken. – 183 S., ISBN 3409126775, Gabler, 2004.
Webb M. J., Gorman T.: Sales and Marketing the Six Sigma Way. – 298 S., ISBN 1419521500, Kaplan Publishing, 2006.

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