Mit verkäufergerechter Beurteilung die Leistungsfähigkeit steigern
Den größten Teil seiner Denkarbeit investiert der Mensch in das Denken über seine Person. Nichts interessiert uns Menschen mehr, als zu wissen, wie andere uns sehen, wie unser Umfeld unsere Stärken und Schwächen wahrnimmt und beurteilt. Darum brauchen wir Feedback. Durch Feedback erfahren wir mehr über uns und an Feed-back sind wir alle interessiert. Durch Feedback können wir uns verbessern.
Wir gewinnen immer, wenn wir erfahren, was andere von uns denken. Johann Wolfgang von Goethe
Jeder Mitarbeiter hat ein starkes Interesse an der Meinung seines Vorgesetzten: Darüber, wie er als Persönlichkeit wahrgenommen wird, über seine Leistung, über seine Perspektiven. Ganz besonders interessiert an Feedback, wenn auch nicht immer offen dafür, ist der Verkäufer.
Die Könner unter den Führungskräften haben erkannt, dassregelmäßige Beurteilungsgespräche ein hervorragendes Führungsinstrument sind. Für den Vorgesetzten ist das Beurteilungsgespräch ein Anstoß, sich intensiv mit seinem Mitarbeiter zu befassen. Denn der profane Arbeitsalltag lenkt den Manager permanent von seinen eigentlichen Aufgaben ab, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Statt dessen investieren Führungskräfte zu viel Zeit in tagesgeschäftlichen Aktivitäten, die weder sie noch die Mitarbeiter entscheidend nach vorne bringen.
Ein gut geführtes Beurteilungsgespräch kann dazu führen, dass der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten als Führungskraft noch stärker akzeptiert und respektiert. Der Leitfaden aus einem Beurteilungssystem eignet sich hervorragend als Orientierungshilfe bei den Mitarbeitergesprächen zwischen den Beurteilungsterminen.So ist der Mitarbeiter und sein Vorgesetzter während des gesamten Geschäftsjahres mit qualifiziertem Feedback und gemeinsamen Zielen im strukturierten Dialog.
Fünf Nutzen ergeben sich für den Vorgesetzten aus den regelmäßigen Beurteilungsgesprächen:
1. Die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters werden rechtzeitig erkannt und intensiv erörtert.
Der Mitarbeiter nimmt seine individuellen Stärken bewusster wahr. Er kann sie im Vertriebsalltag gezielt einsetzen. An der Beseitigung der Schwächen wird bewusst, strukturiert und zielorientiert gearbeitet. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters wird stabilisiert und gefördert.
2. Die Ambitionen des Mitarbeiters werden erkannt.
Welche Karriereziele hat er, welche berufliche Weiterentwicklung strebt er an? Oft werden Vorgesetzte durch die Kündigung eines Leistungsträgers kalt erwischt. Niemand ist auf die Idee gekommen, sich mit dem Mitarbeiter über seine Lebensplanung, aus der sich dann die beruflichen Ziele ergeben, zu unterhalten.
3. „Schwachleister“ werden frühzeitig entlarvt.
Durch die regelmäßige Stärken-/ Schwächen-Analyse er-kennen Sie wesentlich früher, ob der Mitarbeiter die Fähigkeiten und die richtige Einstellung für seine Aufgabe hat. Es werden permanent individuelle Ziele vereinbart und auch kontrolliert. Der Mitarbeiter bekommt den Freiraum, mit dem er umgehen kann und die Unterstützung, die punktuell wichtig ist.
4. Durchschnittsleister werden auf Trab gebracht.
Durch permanentes qualifiziertes Feedback weiß jeder Mitarbeiter, wo er steht, wie er vom Vorgesetzten gesehen wird. Das Problem unserer Vertriebsorganisationen heute ist, dass von den Starkleistern immer mehr gefordert wird, während man Durchschnittsleister in ihrer Komfortzone schont.
5. Fluktuation wird verhindert.
Störungen im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis kommen rechtzeitig auf den Tisch und können gemeinsam ausgeräumt werden, bevor die Lage eskaliert. Der Auslöser vieler Kündigungen ist das Gefühl des Mitarbeiters, vom Vorge-setzten und dem betrieblichen Umfeld in seinem tatsächlichen Leistungsvermögen nicht erkannt und gewürdigt zu werden. Die Ursache ist die fehlende Kommunikation, bedingt durch das Tagesgeschäft. Man konzentriert sich auf die Erledigung der Tagesaufga-ben und die Kommunikation kreist auch nur um diese. Wie soll der Mitarbeiter jemals erfahren, wie sein Vorgesetzter ihn sieht?
Die Leute sollen immer wissen, wo sie stehen! Jack Welch
Wir gewinnen immer, wenn wir erfahren, was andere von uns denken. Johann Wolfgang von Goethe
Jeder Mitarbeiter hat ein starkes Interesse an der Meinung seines Vorgesetzten: Darüber, wie er als Persönlichkeit wahrgenommen wird, über seine Leistung, über seine Perspektiven. Ganz besonders interessiert an Feedback, wenn auch nicht immer offen dafür, ist der Verkäufer.
Die Könner unter den Führungskräften haben erkannt, dassregelmäßige Beurteilungsgespräche ein hervorragendes Führungsinstrument sind. Für den Vorgesetzten ist das Beurteilungsgespräch ein Anstoß, sich intensiv mit seinem Mitarbeiter zu befassen. Denn der profane Arbeitsalltag lenkt den Manager permanent von seinen eigentlichen Aufgaben ab, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Statt dessen investieren Führungskräfte zu viel Zeit in tagesgeschäftlichen Aktivitäten, die weder sie noch die Mitarbeiter entscheidend nach vorne bringen.
Ein gut geführtes Beurteilungsgespräch kann dazu führen, dass der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten als Führungskraft noch stärker akzeptiert und respektiert. Der Leitfaden aus einem Beurteilungssystem eignet sich hervorragend als Orientierungshilfe bei den Mitarbeitergesprächen zwischen den Beurteilungsterminen.So ist der Mitarbeiter und sein Vorgesetzter während des gesamten Geschäftsjahres mit qualifiziertem Feedback und gemeinsamen Zielen im strukturierten Dialog.
Fünf Nutzen ergeben sich für den Vorgesetzten aus den regelmäßigen Beurteilungsgesprächen:
1. Die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters werden rechtzeitig erkannt und intensiv erörtert.
Der Mitarbeiter nimmt seine individuellen Stärken bewusster wahr. Er kann sie im Vertriebsalltag gezielt einsetzen. An der Beseitigung der Schwächen wird bewusst, strukturiert und zielorientiert gearbeitet. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters wird stabilisiert und gefördert.
2. Die Ambitionen des Mitarbeiters werden erkannt.
Welche Karriereziele hat er, welche berufliche Weiterentwicklung strebt er an? Oft werden Vorgesetzte durch die Kündigung eines Leistungsträgers kalt erwischt. Niemand ist auf die Idee gekommen, sich mit dem Mitarbeiter über seine Lebensplanung, aus der sich dann die beruflichen Ziele ergeben, zu unterhalten.
3. „Schwachleister“ werden frühzeitig entlarvt.
Durch die regelmäßige Stärken-/ Schwächen-Analyse er-kennen Sie wesentlich früher, ob der Mitarbeiter die Fähigkeiten und die richtige Einstellung für seine Aufgabe hat. Es werden permanent individuelle Ziele vereinbart und auch kontrolliert. Der Mitarbeiter bekommt den Freiraum, mit dem er umgehen kann und die Unterstützung, die punktuell wichtig ist.
4. Durchschnittsleister werden auf Trab gebracht.
Durch permanentes qualifiziertes Feedback weiß jeder Mitarbeiter, wo er steht, wie er vom Vorgesetzten gesehen wird. Das Problem unserer Vertriebsorganisationen heute ist, dass von den Starkleistern immer mehr gefordert wird, während man Durchschnittsleister in ihrer Komfortzone schont.
5. Fluktuation wird verhindert.
Störungen im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis kommen rechtzeitig auf den Tisch und können gemeinsam ausgeräumt werden, bevor die Lage eskaliert. Der Auslöser vieler Kündigungen ist das Gefühl des Mitarbeiters, vom Vorge-setzten und dem betrieblichen Umfeld in seinem tatsächlichen Leistungsvermögen nicht erkannt und gewürdigt zu werden. Die Ursache ist die fehlende Kommunikation, bedingt durch das Tagesgeschäft. Man konzentriert sich auf die Erledigung der Tagesaufga-ben und die Kommunikation kreist auch nur um diese. Wie soll der Mitarbeiter jemals erfahren, wie sein Vorgesetzter ihn sieht?
Die Leute sollen immer wissen, wo sie stehen! Jack Welch