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Kundenorientierung im Einzelhandel

Gibt es das überhaupt im deutschen Einzelhandel?
Jakob Ruprecht | 27.04.2015

Ich bin ein Freund des stationären Handels, keine Frage. Doch was ich heute in zwei ausgewiesenen Fachgeschäften erlebt habe, zeigt mir, dass das Thema Kundenorientierung im Zeichen des digitalen Wandels noch nicht bei den Verantwortlichen des Einzelhandels angekommen ist. Durch den digitalen Wandel sind Anforderungen an das Handelsmarketing gewachsen, da der Kunde von jedem Ort auf jedes Angebot Zugriff hat.


Beispiel 1.


Ich gehe in die Filiale eines großen deutschen Markenherstellers für Kochen, Essen und Trinken. Dort möchte ich mir einen Sparschäler kaufen. Alles kein Problem – das richtige Produkt ist schnell gefunden. An der Kasse dann die große Überraschung, als ich mit meiner Kreditkarte zahlen will. Nein, nehmen wir nicht, erst ab 50 Euro Einkaufswert. Ich war kurz davor, der Mitarbeiterin den Sparschäler vor die Füße zu schmeißen.

Die ganze Situation ist typisch für die „Ja, aber“-Mentalität im deutschen Einzelhandel: „Ja, wir akzeptieren Kreditkarten, aber erst ab 50 Euro Einkaufswert.“ Hier vermag ich als Experte keine Kundenorientierung erkennen. Entweder man bietet eine Leistung an oder nicht. Entweder 100 % oder gar nicht. Der nächste Punkt ist, dass ich mit Groll im Bauch den Laden verlassen werde, da meine Customer Experience alles andere als gut war. Zwar habe ich einen tollen Sparschäler, werde es mir aber in Zukunft zweimal überlegen, ob ich dort nochmals einkaufen gehe.

Der Widerwille des deutschen Einzelhandels gegenüber Kreditkarten ist grotesk. Dabei zeigen viele Studien (auch aus eigener Praxis), dass Kunden mit Kreditkarte gerne mehr ausgeben als bei Zahlung mit EC-Karte oder bar. Dieser Chance stehen ein etwas höheres Disagio und ein längerer Zahlungslauf gegenüber. Es kann nicht im Interesse einer Kundenorientierung sein, diese vermeintlichen Nachteile zu Ungunsten der Kundschaft auf diese abzuwälzen.

Beispiel 2.

Ich will ein paar Socken in einem großen Modehaus kaufen. Am Regal und auf der Packung ist ein Anhänger eingeschossen, der mir verkündet, dass ich als Mitglied des hauseigenen Kundenclubs die Socken satte 3 Euro billiger bekomme. Bin ich nur leider nicht und will es auch nicht sein. Ich kaufe in diesem Modehaus nicht sehr oft ein. An der Kasse folgt dann die Demütigung durch die Verkäuferin: „Wenn Sie Mitglied unseres Kundenclubs sind, dann bekommen Sie diesen Sonderpreis. Ansonsten muss ich Ihnen leider den regulären Preis abziehen.“ Ich bezahle den regulären Preis und frage mich, wo die Kundenorientierung in diesem Geschäftsgebaren zu finden ist. Die Kunden werden offensichtlich und plakativ in zwei Kundengruppen geteilt: Kundengruppe 1 ist die, die im Club ist. Kundengruppe 2 ist die, die den vollen Preis bezahlen muss, weil sie nicht im Club ist. Das kann nicht der Sinn einer Kundenbindungsmaßnahme wie ein Kundenclub sein. Ein Kundenclub soll Loyalität belohnen bzw. besonders affine Kunden zu Zusatzkäufen anregen. Das ist, wenn der Clubvorteil Nichtmitgliedern so krass vor Augen geführt wird, eine abschreckende Maßnahme. Ob Nichtmitglieder wegen 3 Euro Mitglied werden, wage ich zu bezweifeln.

Beide Beispiele zeigen, dass Service-Instrumente zur Kundenbindung in der Praxis in ihrer Funktion missbraucht werden. So kann weder in dem einen noch in dem anderen Fall von einer positiven Customer Experience gesprochen werden. Im Gegenteil. Beide Fälle zeigen, wie wichtig es ist, in den Schuhen der Kunden zu wandeln und Maßnahmen kritisch aus deren Sicht zu überprüfen. Ansonsten geht manch gut gemeinter Schuss nach hinten los.