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Customer Intelligence als Outsourcing

Wer seine Kunden versteht, kann entscheidende Umsatzpotentiale und Wettbewerbsvorteile erzielen.
arvato services | 02.07.2010

Wer über keine eigenen Ressourcen für Customer Intelligence verfügt, kann trotzdem in kür-zester Zeit von den Mehrwerten profitieren – durch die Nutzung externer Services.

Das Verhalten von Kunden zu verstehen, ihre Wünsche und Bedürfnisse zu kennen, wird für immer mehr Unternehmen der wesentliche Baustein in der strategischen Marketingplanung. Wer hier die vorhandenen Potentiale nicht nutzt bzw. das Kundenwissen nicht permanent ausbaut, kann nur schwer mit dem Wettbewerb Schritt halten. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an modernes Dialogmarketing. Kunden möchten über ihre bevorzugten Kontaktkanäle angesprochen werden und erwarten umgehendes Feedback auf Anfragen. Interaktive Kontaktmöglichkeiten per Web-, E-Mail- oder Mobileservices anzubieten und die Möglichkeit zu schaffen, anhand von neuen Kundeninformationen passende Angebote zu unterbreiten, gehören zu den Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen.

Der Prozess, Kundeninformationen zu erfassen, konsolidiert zu verwalten, sie für Analysen verfügbar zu machen, daraus Kundenwissen zu generieren und zielgerichtete Marketingstrategien abzuleiten, wird auch Customer Intelligence (CI) genannt - und ist damit ein wesentlicher Baustein im modernen CRM.

Doch einen eigenen Unternehmensbereich für Customer Intelligence aufzusetzen ist nicht nur zeit- und kostenintensiv, sondern gestaltet sich insbesondere dann schwierig, wenn analytisches CRM und Dialogmarketing zuvor nicht als Kernkompetenz im Unternehmen verankert waren und keine entsprechenden Experten und Tools vorhanden sind. Eine Lösungsmöglichkeit, die sich hier bietet, ist der Einkauf von Customer Intelligence als externe Serviceleistung – eine interessante Variante, um Zeit und Kosten beim Aufbau der notwendigen personellen und technischen Ressourcen einzusparen und schnell die Potentiale im laufenden Prozess auszuschöpfen.


Customer Intelligence als Outsourcing Service
„Zahlreiche Unternehmen, unter anderem aus Branchen wie der Telekommunikation oder dem Handel, für die wir Customer Intelligence als Service anbieten, verfügen zwar über eine Online- oder Direktmarketingabteilung, kaum einer hat aber eine eigene Customer Intelligence-Abteilung“, so Dr. Uwe Uhr, Leiter analytisches CRM arvato services. Das Unternehmen aus Gütersloh zählt zu den wenigen Dienstleistern auf diesem Gebiet, das hier Full Service anbieten kann. „Hinzu kommt, dass für viele Unternehmen Customer Intelligence absolutes Neuland ist und sie sich scheuen, teures Know-how über mehrere Jahre selbst aufzubauen, denn neben Analytikern und Beratern für den CI-Aufbau sowie einem IT-Team für die Installation und den Betrieb einer Customer Intelligence Software bedarf es auch der operativen Steuerung – mitunter müssen dazu schon mehrere Personen eingestellt werden“, fügt Uhr hinzu.

Unternehmen wenden sich daher zunehmend an Outsourcing-Spezialisten, die in der Lage sind, den Kundenanforderungen gerecht zu werden, und die sich flexibel und schnell an das Geschäft des Kunden anpassen. So werden zunächst die Dialogmarketingziele definiert, zur Umsetzung wird dann auf die Serviceleistungen und die technischen Lösungen des Dienstleisters zugegriffen.
„Dienstleister wie wir sind gefordert, den gesamten CI-Prozess eines Unternehmens durchzuführen: von der Dialogmarketingplanung, der Auswahl der richtigen Zielgruppen sowie der Ausführung der Kommunikation über alle modernen Kontaktkanäle bis hin zur Messung und Bewertung des Kampagnenerfolgs“, so Uhr. „Unsere Experten aus den Bereichen Analyse und Kampagnenmanagement gewährleisten zudem volle analytische Unterstützung in allen Phasen des Prozesses.“

Vorgehensmodell fürs Outsourcing
Generell lassen sich drei Phasen unterscheiden: die Konzeptionsphase, die Umsetzungsphase und die Betriebsphase. In der ersten Phase gilt es, das aktuelle Geschäftsumfeld und die -ziele gemeinsam mit dem Unternehmen zu erarbeiten, um daraufhin eine Modellierung der benötigten Geschäftsprozesse abzuleiten. Ziel dieser Phase ist die Erstellung eines Fachkonzepts, das die Geschäftsprozesse für das Outsourcing beschreibt.
Hier werden die Kampagnentypen festgelegt, die mit der Lösung gesteuert werden sollen, deren Eigenschaften aufgelistet und daraus fachliche Anforderungen abgeleitet. Diese Anforderungen betreffen unter anderem die Zielgruppenanalyse, die Kontaktstrategie und die Anbindung der einzelnen Kommunikationskanäle sowie die Responseverarbeitung. Weiterhin werden die Kennzahlen, Metriken und Reports des Erfolgscontrollings für die gemeinsam durchgeführten Kampagnen beschrieben.
Aus diesen fachlichen Anforderungen ergeben sich die Rahmenbedingungen für die notwendige Datenbasis, die aus dem System des Kunden übernommen, gegebenenfalls mit externen Daten angereichert und an die technische Kampagnenmanagementumgebung angepasst wird.
Schließlich wird der Kampagnenprozess mit den konkreten Abläufen für die Umsetzung spezifiziert: Anforderung, Potentialbestimmung, Auswahl der Kommunikationskanäle, Zielgruppenoptimierung, Selektion, Ausführung und Bewertung.

In der zweiten Phase wird die für die Umsetzung der Anforderungen notwendige IT-Lösung aufgesetzt. Shared-Service-Ansätze beim Betrieb der Lösung können hier enorme Kosten und Performancevorteile im Vergleich zum Aufbau einer eigenen IT-Infrastruktur liefern.
Bei der Outsourcing-Lösung werden die erforderlichen Geschäftsprozesse mittels einer vorhandenen Softwarelösung abgebildet. Daher entfällt hier die Definition eines dedizierten IT-Pflichtenheftes. Statt dessen werden die Schnittstellen spezifiziert, die für die Anbindung der Lösung an die Unternehmens-IT notwendig sind. Anschließend erfolgt die Konfiguration der Software zur Abbildung der im Fachkonzept beschriebenen Prozesse.
Um den Service reibungslos zu integrieren, ist eine zentrale Koordination auf beiden Seiten notwendig. Zudem muss auf Unternehmensseite frühzeitig die Marketing- und Vertriebsabteilung sowie die IT involviert werden. Der Zeitbedarf ist allerdings gering, da die Abstimmung und Anbindung der betreffenden Systeme vom Dienstleister zentral gesteuert werden.

In Phase drei, der Betriebsphase, werden Analysen und Kampagnen auf Basis unterschiedlicher Servicemodelle durchgeführt.
Zunächst ist die IT des Dienstleisters gefragt. Betrieb, Hosting und Wartung der IT-Umgebung, sowie das Datenmanagement und der Anwendersupport müssen eine stabile und performante Basis für das Customer Intelligence sicherstellen.
Customer Intelligence-Experten leisten parallel die fachliche Unterstützung in der Durchführung der Analyse- und Dialogmarketingprozesse.
Im Full-Service-Betrieb stehen dem Unternehmen alle Verfahren der Customer Intelligence zur Verfügung. Kundensegmente werden auf der Basis von RFM- und Lebenszyklusmodellen abgeleitet oder durch Clusteranalysen ermittelt. Affinitäten der Kunden zu bestimmten Themen oder auch Churn-Risiken werden bestimmt und die Reaktion auf die konkreten Kampagnenangebote prognostiziert, um so die optimale Profitabilität der einzelnen Kampagnen und der gesamten Dialogkommunikation zu erreichen. In der Ausführung können komplexe Kontaktregeln berücksichtigt und Testansätze für die Weiterentwicklung der Kampagnen integriert werden.
Für den Aufbau von Know-how im Unternehmen selbst können ausgehend vom Full-Service-Betrieb zunehmend eigene Ressourcen in die Umsetzung integriert und jeweils hierauf zugeschnittene Service-Modelle gewählt werden.

Die Vor- und Nachteile des CI Outsourcings im Überblick
Zu den wesentlichen Vorteilen beim CI Outsourcing zählt zum einen die flexible Gestaltung. Das Unternehmen nimmt nur die Leistungen in Anspruch, die es zur Umsetzung seiner Dialogmarketingziele benötigt. Da auf vorhandene personelle und technische Ressourcen zugegriffen werden kann, können Pilot- und Stufenprojekte schnell zum Einsatz kommen. Zum anderen kommen Punkte wie Risikominimierung, Zeit- und Kostenersparnis hinzu. Die Projektrisiken in einem unbekannten Umfeld werden durch die Inanspruchnahme eines erfahrenen CI-Dienstleisters deutlich reduziert. Da intern keine Ressourcen aufgebaut werden müssen, entstehen weder Zeitverlust noch Kosten für das Recruiting von CI-Experten. Durch die Nutzung der vom Dienstleister verwendeten professionellen Software-Lösungen entfallen zudem aufwendige Verhandlungen mit IT- und Softwareanbietern.

Nachteil einer solchen Lösung ist, dass das Unternehmen bereit sein muss, das Kundenwissen und den Dialogmarketingprozesse aus der Hand zu geben. Gerade das Outsourcing dieser sensiblen Daten- und Geschäftsprozesse erfordern ein enges Vertrauensverhältnis und einen permanenten Austausch zwischen Unternehmen und Dienstleister. So sorgen professionelle Dienstleister dafür, dass man jederzeit Zugriff auf Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen bekommt. Im Rahmen von Stufenkonzepten sollte der Dienstleister zudem die Möglichkeiten bieten, sukzessive tiefer in den analytischen Prozess einsteigen und ihn aktiv mitgestalten zu können.

Fazit
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Customer Intelligence als Outsourcing Service ist die Modularität des Angebots und eine optimale Verzahnung in die bestehenden CRM-Prozesse und -Systeme des Unternehmens. Durch unterschiedliche Zusammenarbeitsmodelle und Servicepakete, kann eine flexible Anpassung an die Ressourcen sowie an den Reifegrad der Dialogmarketingaktivitäten sichergestellt werden.

Anhand des folgenden Beispiels lassen sich die typischen Arbeitsweisen der Customer Intelligence veranschaulichen:

Ein Mobilfunkanbieter möchte die Kündigungsrate in seinem Postpaid-Geschäft signifikant senken. Hierzu sollen die Kundendaten eingehend analysiert und geeignete Haltemaßnahmen entwickelt werden.

· Es erfolgt zunächst eine eingehende Analyse, bei welchem Kunden eine Kündigung wahrscheinlich ist. Kennzeichnendes Merkmal der analytischen Arbeit im CI ist die Prognose auf zukünftiges Kundenverhalten, um entsprechend unterstützende oder gegenläufige Maßnahmen – wie in diesem Fall – entwickeln zu können.

· Dann wird analysiert, welches Potential der Kunde für das Geschäft hat und wie viel man in die Haltung des Kunden investieren möchte. Die Berechnung bzw. Schätzung des Kundenwerts ist eine Form der Segmentierung des Kundenbestands, die eine sinnvolle, individualisierte Kommunikation ermöglicht. Kundenwertbetrachtungen nehmen eine profitabilitätsorientierte Sicht ein. Andere Beispiele der Segmentierung sind aktivitäts- und umsatzorientiert (RFM-Ansätze) oder orientieren sich an Kundeninteresse und Kundennutzen.

· Die potentiellen Kündiger werden einer genaueren Analyse unterzogen, um geeignete Haltemaßnahmen zu entwickeln. Die Analytik im CI ist stets auf die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen ausgerichtet. Sämtliche Ergebnisse müssen marketingrelevant sein und sich an den strategischen Geschäftszielen orientieren.

· Im nächsten Schritt werden die Kunden bestimmt, die auf das entwickelte Halteangebot mit der größten Wahrscheinlichkeit reagieren. Die ursprüngliche Funktion der Kundenanalysen im CRM, nämlich die Vermeidung von Streuverlusten durch gezielte Auswahl der Kunden für Kommunikationsmaßnahmen, ist in der Wirtschaftskrise aktueller denn je. Der Return on Invest von CI-Strategien und Projekten darf nicht durch ineffiziente Kampagnen aufgezehrt werden. Für eine weitere Steigerung der Effizienz können Optimierungsansätze anhand von Zielparametern und Responsewahrscheinlichkeiten durchgeführt werden.

· Die Ergebnisse der Kampagnen werden im Erfolgsreporting dargestellt.
Die stetige Kontrolle des Erfolgs der Maßnahmen sowie deren kontinuierliche Verbesserung sind charakteristisches Merkmal der CI-Vorgehensweise und sichern ebenso kurzfristig wie nachhaltig die Ergebnisse.


Autor: Susanne Sothmann


http://www.arvato-crm-loyalty-solutions.de/Kampagnenmanagement.html