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Kundenservice - Stiefkind in deutschen Unternehmen?

Kundenservice schafft den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der asiatischen Konkurrenz. Eine Neuausrichtung der Strategie ist notwendig.
Franz-Josef Deuring | 22.12.2013

Deutsche Industrieunternehmen im Maschinen- und Anlagenbau verschenken Wettbewerbs- und Gewinnpotential, nicht nur innerhalb Deutschlands oder Europas, nein, insbesondere in Bezug auf Konkurrenten in Asien.



Die Ursache liegt in der Tatsache begründet, dass innerhalb vieler deutscher Firmen die Wichtigkeit des Kundendienstes (häufig bezeichnet auch als Customer Service, Product Support, After Sales Services, Customer Care, Products & Services, usw.) unterschätzt wird oder gar gänzlich unerkannt ist. Service ist ein Fremdwort, Grundlagen und Konzepte fehlen, das Management interessiert sich nicht für diesen Bereich. Falls überhaupt existent, schlummert er besseren Zeiten entgegen. Das tägliche Los der Serviceverantwortlichen ist ein innerbetrieblicher Kampf gegen Windmühlen.

Unternehmensführungen sehen das Wohl ihrer Firma im Neugeschäft, da gemessen am Umsatz dieses der größere Anteil am gesamten Geschäftsvolumen darstellt. Aber wie sieht es mit dem Gewinn im Neugeschäft aus?

Die Margen liegen im Service. Das weiß jeder, der sein Auto in die Werkstatt bringen muss und Ersatzteile zu horrenden Preisen erwirbt.

Und trotzdem, der Service wird im Maschinen- und Anlagenbau weiterhin auf Sparflamme betrieben. Bei Engpassteilen wird die Serienproduktion bevorzugt, anstatt zum Servicekunden als hochpreisiges Ersatzteil geliefert zu werden.

Der Serienkunde soll ja wieder kommen, eine Lieferverzögerung scheint auf den ersten Blick nicht akzeptabel, es drohen oft sogar (vermeidbare) Vertragsstrafen bei Verspätung.

Eine unbegründete Angst, der Serienkunde wird auch bei Verzögerung wieder kaufen, denn vereinfacht am Beispiel Auto ausgedrückt, eine bestimmte Marke wird nach Jahren wieder gewählt, obwohl man sich anfangs möglicherweise wegen einer Lieferverzögerung geärgert hat, eine Verstimmung, die aber durch guten Service über die Jahre schnell in Vergessenheit gerät.

Der globale Wettbewerb zwingt die deutsche Industrie bei Neuprodukten mit den in Asien /China billiger produzierten Maschinen und Anlagen zu konkurrieren, welche mittlerweile trotz geringerem Preis nahezu gleiche Qualität aufweisen.

Jammern im Maschinen- und Anlagenbau über die Billigkonkurrenz aus Asien allenthalben, Entlassungen von Personal wegen des vorgeschobenen asiatischen Konkurrenzdruckes. Eine Filiale zur Billigproduktion in China wird als das Allheilmittel gesehen.

Neben Billigproduktion in Asien heißt Kostensenkung die Devise, durch Prozessoptimierung oder andere vermeintlich gute Ideen. Sicher gute Ansätze, aber sie werden mittelfristig ohne guten Service nicht ausreichen.
Denn die asiatischen Maschinen werden nach Kauf und Installation nicht mit Service nach westlichem Standard unterstützt.

Die Kunden in Deutschland oder Europa, brauchen aber gerade einen funktionierenden, auf ihre Bedürfnisse exakt zugeschnittenen Service, wenn sie mit diesen Maschinen zuverlässig produzieren und Geld verdienen wollen.

Könnten die deutschen Hersteller nach dem Kauf eben solchen verlässlichen Service anbieten, wären sie Ihren Wettbewerbern in Asien meilenweit voraus, nicht nur, weil Serviceansätze in Schwellenländern sehr rudimentär sind, sondern insbesondere daher, weil guter Service nach westlichem Standard dem Kunden gegenüber erklärbar ist.

Man kann die wirtschaftlichen Vorteile eines exzellenten Service über die Lebensdauer eines Investitionsgutes dem Kunden vorrechnen. Ungeplante Maschinenausfälle kosten nicht nur teure Stillstandzeiten und Produktionsausfälle, sie kosten vor allem auch Reputation gegenüber den eigenen Kunden, wenn Liefertermine platzen, Verlust an Folgeaufträgen wegen schwindendem Vertrauen, Vertragsstrafen wegen Verzögerungen, Zusatzkosten für Sonderschichten wegen Aufholprogrammen, teure Reparaturen wegen fehlender Originalersatzteile. In Notsituationen ist man immer bereit Premiumpreise zu bezahlen. Aber noch besser ist es, wenn man dem Kunden glaubhaft anbieten kann, dass es mit dem angebotenen Service möglichst keine Notsituationen für ihn mehr geben wird. Sehr vielfältig sind die Optionen, um ungeplante Maschinenausfälle zu vermeiden oder zumindest kurzfristig wieder zu beheben. Man denke nur an die Möglichkeiten von Preventive Maintenance oder Lagerung von kritischen Ersatzteilen beim Kunden vor Ort oder im Idealfall kann der Kunde ein „Rundum Sorglospaket“ kaufen. Der Kunde ist seinen Wartungssorgen enthoben und der Lieferant macht über Jahre margenträchtigen Serviceumsatz.

Zudem gibt es im Servicegeschäft viele Möglichkeiten, sich rechtzeitig unentbehrlich zu machen. Beispielhaft seien drei Möglichkeiten genannt:

a) Patente auf eigene Produkte anmelden ->Exklusiver Service für Kunden möglich.

b) Eigene technische Spezifikationen erstellen ->Komplexere Bauteile machen ein Reverse Engineering sehr aufwändig und unwirtschaftlich.

c) Kaufteile mit eigenen Typenschildern versehen ->Vertragliche Vereinbarung mit Lieferanten machen das Auffinden einer Second Source für Wettbewerber und Kunden schwieriger.

In vielen Fällen ist ein Strategiewechsel angesagt: mit geringer oder im Extremfall gar keiner Marge neue Maschinen zu verkaufen und den Gewinn basierend auf einem fundierten Businessplan danach über die Lebensdauer mit Serviceleistungen zu erwirtschaften!

Produktkenntnis, dem Angstwort des Herstellers, aber zentraler Bestandteil einer guten Serviceorganisation, ist gepaart mit ausgeklügelter kaufmännischer Kalkulation der Schrecken schnell genommen. Gute Zusammenarbeit von Technik und kommerzieller Kompetenz im Unternehmen ist ein Teil der Lösung.

In der Luftfahrt wurde die Problematik schon vor Jahren erkannt. Ein Flugzeug ist ohne entsprechend funktionierenden Service der Lieferanten unverkäuflich und daher eines der Auswahlkriterien, ob ein Zulieferer an einem Flugzeugprogramm dabei ist oder nicht. Keine Fluggesellschaft akzeptiert, dass ein teures Flugzeug wegen einem fehlenden Ersatzteil am Boden stehen bleibt. Deshalb zwingt z.B. Airbus die Zulieferer mit einer jährlichen Bewertung über eine Rangliste zu Höchstleistungen.

Mit dem nötigen Sachverstand zum systematischen Aufbau einer funktionierenden Serviceorganisation und zugehöriger Prozesse und mit dem Mut zu neuen Ansätzen im Servicebereich, sind Umsatzrenditen in einer Größenordnung je nach Branche von 60 % und mehr durchaus realisierbar.

Doch leider sind deutsche Firmen im Maschinen- und Anlagenbau am Aufbau einer schlagkräftigen und profitablen Serviceorganisation häufig immer noch desinteressiert, das Serviceverständnis fehlt und es mangelt an passenden Dienstleistungsprodukten. Sie finden auch keine professionelle Unterstützung von außen. Das Portfolio der großen Unternehmensberatungen hat die einschlägigen Begriffe Kundendienst, Customer Service, Product Support, After Sales Services als funktionale Kompetenz nicht im Angebot.


Fazit: Der Wettbewerbsvorteil durch funktionierenden Service und die Gewinnverlagerung vom Neuverkauf in den Service muss und wird die Strategie der Zukunft sein.

Der Service ist noch die unerkannte Perle im Unternehmen.

Mehr Informationen, Unterstützung und Beratung finden Sie unter http://www.cuserco.com und http://www.deuring-consulting.com