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3 Hauptaufgaben des Verkaufsmanagers

Wenn Sie als Verkaufsleiter nur das Tagesgeschäft erledigen, haben Sie zwar permanent viel zu tun, erledigen aber nicht die wirklich wichtigen Di
Hans Fischer | 20.01.2017

1. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Job optimal machen können
Klare Ziele

Definieren Sie für alle Ihre Aktivitäten klare Ziele. Das ist eine anspruchsvolle Herausforderung an Ihre Selbstdisziplin!

So verhindern Sie, dass Sie vor lauter Arbeit nicht mehr wissen, was Sie tun.

Ein Leiden, das vielen Verkaufsleitern anhängt, indem sie sich ganz im Tagesgeschäft aufreiben, ohne messbar vorwärts zu kommen. Sie haben nie Zeit, weil sie ereignisgesteuert arbeiten und das Tagesgeschäft sie überrollt. Wenn Sie als Verkaufsleiter aber nur das Tagesgeschäft erledigen, haben Sie zwar permanent viel zu tun, erledigen aber nicht die wirklich wichtigen Dinge. Die gehen in der „Hamster-auf-dem-Laufrad-Aktivtät“ unter.

Die resignierende Antwort solcher Manager auf die Frage nach Strategien und Konzepten wird meist so beantwortet: „Ich weiß, dass ich da was machen muss, aber im Moment ist der Arbeitsaufwand so groß, dass ich nicht dazu komme.“ Zu dieser Spezies gehören die, die ihre Arbeit auch mit nach hause oder in den Urlaub nehmen. Das Resultat ist, sie haben keinen Feierabend und keine Entspannung, weil sie Getriebenen ihrer selbstverschuldeten Ereignissteuerung sind.
Der Blick auf den Kompass

Fragen Sie sich bei allen Tätigkeiten die Sie verrichten, ob das, was Sie aktuell machen Ihrer Zielerreichung dient. Diese Ziele, die Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren, sollen zwar ehrgeizig sein, aber erreichbar. Wenn auch mit Anstrengung. Achten Sie darauf, damit Sie keinem Phantom hinterher rennen.

Denn wenn Sie selbst nicht von der Realisierung Ihrer Ziele überzeugt sind, können Sie daraus auch keine Mitarbeiterziele formulieren.

Selektieren Sie die jeden Tag auf Sie einprasselnden Aufgaben ganz strikt nach:

A: Ist wichtig und dringend. Muss von Ihnen unverzüglich erledigt werden.

B: Ist wichtig, aber noch nicht so dringend. Wird auf Termin gelegt.

C: Ist nur durchschnittlich wichtig, aber dringend. Kann auf die dafür geeigneten Mitarbeiter delegiert werden. Damit entlasten Sie sich von den Aufgaben, die auch von anderen erledigt werden können.

Rückendeckung durch Vorgesetzten

Sie können nur erfolgreich arbeiten, wenn Ihr Vorgesetzter hinter Ihnen steht.

Bemühen Sie sich permanent darum, im Schulterschluss mit Ihrem Chef zu agieren, dann können Sie auch unpopuläre Maßnahmen konsequent und mutig durchziehen. Wenn die Wellenlänge stimmt, gelingt Ihnen eine harmonische Zusammenarbeit leichter. Wenn sie nicht stimmt, was immer vorkommen kann, dann konzentrieren Sie sich darauf, Ihren Vorgesetzten die geplanten Aktivitäten so zu verkaufen, dass er darin auch für sich einen Nutzen erkennt. Ein guter Verkaufsleiter ist nur dann gut, wenn er auch nach innen verkaufen kann.
Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

Pflegen Sie einen geregelten Meinungsaustausch mit den Verantwortlichen aus anderen Abteilungen.

Geben Sie bereitwillig Informationen über die Aufgabenstellung des Vertriebs und das Geschehen in Ihrem Bereich. Diese Offenheit wird von den meisten Menschen erwidert werden. Der Kollege aus der anderen Abteilung entwickelt dadurch mehr Verständnis für die Aufgaben das Vertriebs, seinen Zielen und seinen Problemen. Es wird für ihn transparenter, was in Ihrem Bereich gemacht wird und wie die Wechselwirkung mit seiner Abteilung sich darstellt. Davon profitieren beide, weil dadurch die Tagesarbeit erleichtert wird.

Sie erfahren auch öfter die Hintergründe für manche Entscheidungen und den Sinn von Regeln, die es in anderen Unternehmensbereichen gibt.
Gehen Sie voran

Nichts ist nerviger und zeitraubender, als Kleinkriege zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Deshalb verschaffen Sie sich Klarheit, wer, welche Abteilung, direkt von der Arbeit Ihres Teams abhängt und von wem die Qualität der Arbeit Ihres Teams abhängt! Die Abteilungen, die von der Qualität Ihrer Arbeit abhängen, sind Ihre innerbetrieblichen Kunden. Sie werden honorieren, wenn Ihr Produkt an sie, ihren Qualitätsvorstellungen entspricht. Das kann der Vertriebsinnendienst sein, dessen Effizienz bei der Auftragsbearbeitung davon abhängt, wie vollständig die Auftragsunterlagen sind, die Ihr Verkäufer an ihn abliefert.

Umgekehrt definieren Sie mit Ihrem Managerkollegen der Abteilung, von deren Arbeit Sie abhängen, was genau sie brauchen, um Ihre Aufgabe zu 100% zu erfüllen.
2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Aufgaben optimal erledigen können
Die wichtigsten Vertriebssteuerungsinstrumente

In meinem Buch: „8 Schritte zum Aufbau und zur Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation“, VDMA-Verlag, sind die wichtigsten Steuerungsinstrumente ausführlich beschrieben. Dazu gehört eine Übersicht der Aktivitäten jedes Verkäufers, strukturiert nach:

Besuchen bei Neukunden,

Besuchen bei Bestandskunden,

Aufwand für administrative Tätigkeiten.

Sehr wichtig ist eine Projektliste, die vom Verkäufer permanent ergänzt wird und die einzelnen Projekte nach A, B, und C-Chance beurteilt.

A-Chancen sind alle Verhandlungsstände mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von über 90%.

B sind alle Projekte mit über 70% Abschlusschance,

C ist größer als 50%.

Was darunter ist, hat in der Projektliste nichts zu suchen. Schwache Verkäufer neigen aus Angst vor ihrem Chef dazu, Verhandlungsstände als C-Chance anzugeben, die noch in einem Stadium sind, in dem keine Klassifizierung erfolgen kann. Nur um etwas einzutragen.
Die richtigen Werkzeuge

Alle Vertriebsmitarbeiter sind mit Arbeitsmittel so auszustatten, dass sie ihre Aufgabe optimal und wirtschaftlich ausüben können.

Hier sparen einige Unternehmen an der falschen Stelle! Dazu gehört zuallererst ein Firmenwagen, der so konfiguriert ist, dass er alle für eine professionelle Gebietsarbeit notwendigen Hilfsmittel beinhaltet.

Das ist eine Freisprechanlage,

ein Navigationsgerät und

eine Klimaautomatik.

Bei der Auswahl des Fahrzeuges ist auf eine ausreichende Motorisierung und einen sparsamen Spritverbrauch zu achten. Es sollte in der seriösen Mittelklasse angesiedelt sein.

Arbeitet der Verkäufer vom Homeoffice aus, dann muss der Verkaufsleiter sich davon überzeugen, dass der Mitarbeiter nicht am Küchentisch telefoniert oder keinen Platz für Ablagen hat. Vom Unternehmen bekommt er idealerweise folgende Ausrüstung gestellt, die im Eigentum des Unternehmens bleibt:

Schreibtisch,

Laptop,

Handy und Festnetztelefon,

Schrank für die Ablage.

Ist eine Niederlassung nahe am Wohnort des Verkäufers, dann ist es produktiver, hier für ihn einen Arbeitsplatz einzurichten.

Damit nicht jeder Verkäufer mit individuell zusammengestellten Unterlagen in unterschiedlichen Behältnissen draußen rumfährt, ist es sinnvoll, für jeden die gleiche Präsentationsmappe zur Verfügung zu stellen. Achten Sie auch darauf, dass der Verkäufer nicht mit einem Billigkugelschreiber seine Notizen beim Kunden macht. Die Arbeitsmittel, die für den Kunden sichtbar sind, haben einen bestimmten Wert zu repräsentieren. Eine Verkaufmappe sollte daher nicht aus Plastik sein, sondern aus Leder. Sie wollen ja, dass Ihre Verkäufer mit dem Kunden über Qualität und Wert sprechen.
Klarer Kompetenzrahmen

Jeder Verkäufer erhält einen klar definierten Kompetenzrahmen, in dem er sich eigenverantwortlich bewegen darf.

Stößt er bei seiner Entscheidungsfindung an die Grenze, muss er dafür das O.K. seines Verkaufsleiters einholen. Bei der Gestaltung des Kompetenzrahmens gibt es die unterschiedlichsten Meinungen. Aus meiner Sicht sollen nur Verkäufer eingestellt werden, die von der Persönlichkeit und vom Intellekt her mit Verantwortung und Freiräumen umgehen können.

Bei diesen Menschen kann der Kompetenzrahmen genügend Platz für eigene Ideen und kreative Ansätze beinhalten.

Eher „geizig“ eingeengt sein sollte die Befugnis des Verkäufers, Nachlässe zu geben, denn die Erfahrung zeigt ganz klar, dass mit dem Nachlassinstrument immer zu großzügig umgegangen wird.

In einigen Branchen ist auch aus diesem Grund eine Nachlasskultur (Unkultur) im Laufe der Jahre eingezogen, die für Branchenfremde nicht mehr nachvollziehbar ist (Telekommunikation).
3. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter seine Aufgaben optimal erledigen kann
Welchen Input erwartet Ihr Vorgesetzter?

Ihr Vorgesetzter kann seinen Job am effektivsten erledigen, wenn er sich darauf verlassen kann, dass Sie Ihren Job effektiv und eigenständig meistern und er dadurch wenig Arbeit mit Ihnen hat. Versorgen Sie, neben den üblichen Reportingunterlagen, Ihren Vorgesetzten immer mit aktuellen Informationen, die punktgenau und pragmatisch das liefern, was er auch wirklich wissen will. Ein zu Viel ist schädlich, denn es kosten seine Zeit ohne ein Mehr an Erkenntnis zu liefern.

Wenn Sie ein Problem haben, dass Sie mit ihm besprechen müssen, liefern Sie gleich 2 mögliche Problemlösungsvarianten mit.

Viele Vorgesetzte entscheiden sich dann für eine davon. Sie profilieren sich damit, dass Sie nicht nur Probleme erkennen, sonder gleich die Lösungskompetenz mitliefern.

Was kein Vorgesetzter leiden kann, ist es, bei einer Problemlösung bei Adam und Eva anzufangen. Denn dann bleibt die ganze Arbeit der Problemlösung an ihm hängen.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html