print logo
- Anzeige -

Vom Unsinn mancher Verkaufsmethode

Verkäuferisches Missverständnis – was plausibel ist, trifft auch zu.
Ulf D. Posé | 11.02.2013

Verkäuferisches Missverständnis – was plausibel ist, trifft auch zu.
Wie wirkungsvoll, zutreffend, und vor allem valide sind Verkaufsmethoden und wissenschaftliche Erkenntnisse, die sich mit dem Vertrieb befassen? Das ist nicht immer leicht, herauszufinden. Ein Beispiel:
Lukas kam von einem Seminar zurück. „Eine tolle Verkaufsmethode habe ich kennengelernt. Wahnsinnig plausibel.“ Anschließend beseelte er seine Abteilung und seine Kollegen. Für Lukas war klar, eine wirksame Verkaufsmethode musste neu sein, plausibel und leicht verständlich. Dann war sie gut. Aber ist dem auch so? Wenn es um Klarheit geht, sollte man Plausibilität nicht unbedingt mit Beweis verwechseln. Auch sollte man nicht leichtfertig auf jeden Zug springen, der am Methodenhimmel vorbei fährt. Oft handelt es sich nur um alten Wein in neunen Schläuchen. Vertriebsmoden fördern den Umsatz von Unternehmensberatern und beleben in entsprechenden Seminaren durchaus die Tristesse des Verkäuferalltags.
Moden fördern neue Sichten, hinterfragen Gewohnheiten und lösen neue Geschäftsmodelle aus. Das ist zunächst völlig in Ordnung. Jedoch sind Moden oft Ärgernisse, wenn sie „sinnlose“ Energien bündeln, in kurzer Reihenfolge abgelöst werden und in Form von Heilsbotschaften verkauft werden.
Wer korrekt mit neuen Verkaufsmethoden umgeht, der wird die Widersprüche der mancher Moden wahrnehmen und sie mit den konkreten Erfordernissen des eigenen Arbeitsplatzes abzugleichen.

Das Elend mit der Balance Score Card[/b]Nehmen Sie als Beispiel nur die Balanced Scorecard. Seit Anfang der 90er Jahre wird in vielen Unternehmen die BSC eingesetzt. Der Grundgedanke, Ziele des Unternehmens dialektisch zu betrachten, ist ein sinnvoller und richtiger Ansatz, Wertschöpfung mit einem angemessenen Minimum an Aufwand sicher zu stellen. Gleichzeitig haben es viele Unternehmen nicht geschafft, trotz BSC ihre Ziele zu erreichen.
Gründe dafür sind vielfältig. Zum Beispiel waren die genannten Ziele zum Teil schwer zu operationalisieren. Auch erfolgte die Umsetzung in den verschiedenen Business Units eines Konzerns bislang zum Teil lediglich sporadisch und insgesamt nicht einheitlich. Eine Vergleichbarkeit zwischen den Business Units war nur bedingt gegeben.
Häufig genannte Kritikpunkte waren:
• Die Durchführung erfolgt häufig noch „zu Fuß“, verbunden mit einem sehr hohen Auswertungsaufwand.
• Es gibt noch erhebliche Unterschiede hinsichtlich des Umgangs mit datenschutzrechtlichen Aspekten.
• Es gibt zum Teil noch große Unterschiede hinsichtlich der Inhalte; eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse ist daher nur eingeschränkt gewährleistet.
• Maßnahmen zu Verbesserungspotenzial werden mit sehr unterschiedlicher Intensität geplant und umgesetzt.
• Konzernweite Synergien bei der Planung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen können zurzeit praktisch nicht erzielt werden.[/i][b][/b]Dazu kamen allgemeine mentale Probleme beim BSC-Prozess:

1. Die Strategieumsetzung, also die Potenzialentwicklung, kostet Zeit und Geld führt jedoch selten zu sofort wirksamen operativen Ergebnissen. Wenn ein Unternehmen also auf schnelle Realisierung operativer Ergebnisse angewiesen ist, wird es (zwangsläufig) strategische Anstrengungen zurückfahren, da diese das oft kurzfristig festgestellte operative Ergebnis belasten.

2. Niemand kann garantieren, dass die aufwändig entwickelten Potenziale auch operativ in effizienter Weise genutzt werden können. Eine aus Erfahrung antrainierte intuitive Fähigkeit, Entwicklungen voraus zu ahnen sowie sich ggf. schnell auf Veränderungen einstellen zu können, hilft für die Entwicklung geeigneter Potenziale. Die Kenntnis des Marktes, Erfahrung in der Prozessgestaltung, Transparenz der strategischen Ziele und die diesen zugrunde liegenden Annahmen, Führungsstärke und Beharrlichkeit in der Verfolgung gesetzter strategischer Ziele sind also wichtige Voraussetzungen, aber keine Garantie für das Erringen zukünftiger operativer Erfolge.

3. Die Betriebswirtschaft ist es noch nicht umfassend gewohnt, die Unternehmensentwicklung mit Potenzialen zu messen, um steuern zu können. Einerseits fehlt die Erfahrung des Messens der so genannten „weichen" Faktoren. Andererseits ist ein Potenzial per se erst dann ein relevantes Potenzial, wenn es die spezifische Unternehmensstrategie unterstützt.
Der Haupthinderungsgrund: es fehlt die passende Mentalität. In Unternehmen wird zu wenig in Verantwortungsbereichen gedacht. Gleichzeitig wird Verantwortung geteilt, anstatt die 100 Prozent Verantwortungen sauber zu definieren. Und oft genug sind die Entscheidungsbefugnisse ungeklärt. Ein vom Ansatz her sinnvolle Managementmethode scheitert, weil die mentalen Voraussetzungen fehlen.

NLP – längst widerlegt
Einen besonderen Siegeszug trat NLP an. Selten wurde ein Managementmodell mit so viel Enthusiasmus trotz enormer Mängel verteidigt.
Neurolinguistische Programmierung (kurz NLP) bezeichnet die Idee, dass der Mensch anhand von Reiz-Reaktions-Ketten funktioniert und diese neu gestaltet werden könnten. Geändert werden soll das eigene Verhalten durch Analyse des alten Verhaltens und „Programmieren“ von neuen Reaktionen. Der Schwerpunkt des NLP liegt bei Kommunikationstechniken und Mustern zur Analyse der Wahrnehmung. Das Ziel ist eine erfolgsorientierte Kommunikation.
NLP ist in Abgrenzung von der wissenschaftlichen Psychologie im Zuge von New Age und des Human-Potential-Movements entstanden
Das Theoriegebäude wird in der akademischen Psychologie abgelehnt. NLP gilt als unwissenschaftlich, da sich einige Konzepte der NLP nicht nachweisen lassen und andere in der Wirksamkeit sogar empirisch widerlegt sind. NLP steht außerdem im Verdacht eine Pseudowissenschaft zu sein NLP wird oft in der Akademie der Psychologie und Soziologie als problematisch eingestuft, da sie einer professionellen Heilung von Patienten im Wege stehen kann.
Entdecker Richard Bandler und John Grinder haben dieses Model ursprünglich gedacht als Werkzeugkoffer für therapeutische Möglichkeiten eines psychologischen Beraters. 12 Vorannahmen sind dabei entscheidend. Ich will hier nur zwei Annahmen einmal herausgreifen:

1. Jedes Verhalten ist durch eine positive Absicht motiviert.
Haben Sie schon einmal etwas Dümmeres gehört? Ich nicht. Zu den menschlichen Gefühlen gehört zum Beispiel auch der Hass. Das Grundmotiv des Hasses ist es, einem anderen Menschen zu schaden, selbst wenn dabei Eigenschaden entsteht. Der Eigenschaden muss nur kleiner sein.

2. Menschen haben alle Ressourcen in sich, um jede gewünschte Veränderung an sich vorzunehmen.
Ich habe mir vorgenommen, ein Messi zu werden. Ich meine jetzt nicht den Chaoten, der seine Wohnung mit allem möglichen vollstopft. Ich vermute, die Fähigkeit eines Chaoten hätte ich schon, nein, ich meine den Fußballer Lionel Messi. Mit 64 Jahren noch einmal Fußballstar bei Barcelona zu werden. Das ist doch was?
Und noch Eines: Eine wissenschaftliche Analyse von 315 Studien aus 35 Jahren empirischer NLP-Forschung belegt inzwischen eindeutig, dass die Wirksamkeit dieser "Werkzeuge" als widerlegt gilt. Davon wollen natürlich die unzähligen NLP-Trainer nichts wissen. Und die Konsumenten fallen wegen fehlender Beurteilungskompetenz darauf herein.

Woran liegt das?

1. Fehler: Die Gurumentalität und Dressur
Verkaufsmethoden sind erfolgreich und misserfolgreich zugleich. Der Misserfolg von Verkaufsmethoden liegt an der Guru-Mentalität des Trainers: „Ich weiß, was für Dich richtig ist. Ich habe die richtige Heilsbotschaft. Mache es so, wie ich Dir sage, und Du hast Erfolg.“ Wer dieser Überlegung folgt, handelt letztlich verantwortungslos, denn er delegiert die Verantwortung für den Erfolg an die Verkaufsmethode und deren Entdecker.
Warum kann das nicht funktionieren? Es liegt an dem Unterschied zwischen
Handlungstraining und Verhaltenstraining. Die meisten Verkaufsmethoden sind verhaltens- nicht handlungsorientiert. Verhaltenstraining ist jedoch letztlich nichts anderes als Dressur. Handlungstraining schaut nicht nur auf das Verhalten eines Menschen, um es dann über Anweisung zu ändern, sondern haut sich die gewordene Person an, die Orientierungen, also die Basic Beliefs, die Motive eines Menschen. Dynamisiert sich der Wert eines Menschen, verändern sich seine Beweggründe, entwickelt sich automatisch sein Verhalten.
Hinter dem typischen reinen Verhaltenstraining steckt die Mentalität, der Erkenntnisverbreitung. Was fehlt, ist die Bereitschaft zum Erkenntnisfortschritt.

2. Fehler: das materiale Denken
Vertriebsmethoden können material oder formal sein. Materiale Vertriebsmethoden sind konkrete Vorschriften für konkrete Situationen. Hier bleibt kein Spielraum für die Persönlichkeit. Besonders deutlich wird das bei auswendig zu lernenden Leitfäden.
Formale Verkaufsmethoden sind generelle Imperative, die als Richtschnur dienen in konkreten Situationen. Der Vertriebler muss selbst entscheiden, wie er die Methode konkret auf die jeweilige Situation herunter bricht. Die Verantwortung für den Einsatz der Methode bleibt bei ihm.
Eine typische Materiale Methode für Vertriebsleiter ist oft auch heute noch: „wir führen kooperativ.“ Der Fehler ist, es ist völlig unmöglich, immer kooperativ zu sein
Eine typische formale Methode: „Baue ein Vertrauensklima zwischen Dir und dem Kunden auf.“ Wie das zu geschehen hat, liegt in der Verantwortung des Vertrieblers, nicht in der Methode.
Materiale Normen delegieren die Verantwortung an die Einhaltung der Norm. Formale Normen fordern die Verantwortung des Handelnden ein.

3. Fehler: Die Kompliziertheit
Je komplizierter eine Verkaufsmethode aufgebaut ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie falsch ist, ohne dass es bemerkt wird.
Der Grund: Untersuchungen haben ergeben, dass Menschen komplizierten Lösungen mehr vertrauen, als einfachen Lösungen, selbst wenn die komplizierte Lösung falsch ist.

Die Transaktionsanalyse – bisher ohne verwertbare praktische Anwendung
Nehmen Sie nur die beliebte Transaktionsanalyse. Sie beschreibt die Methode, die Kommunikation in drei Arten zu unterteilen, das Elternich, das Kindich und das Erwachsenenich. Die TA erwies sich als unbrauchbar, als man versuchte, endlich einen konkreten Anwendungsfall zu finden.
Es gehört sicher zu den Geheimnissen der Managementmethoden, warum sie Einsichten aus der Psychologie übernehmen, wenn diese sich längst als überholt, falsch oder unbrauchbar erwiesen haben.

4. Fehler: Das Menschenbild
Nicht wenige Verkaufsmethoden entstammen der Psychiatrie. Dort sind Verfahren für kranke Menschen entwickelt worden, die bei kranken Menschen auch Erfolg zeigen. Diese Methoden dann auf gesunde Menschen zu übertragen, zeugt schon von einem unredlichen, ja verwerflichen Menschenbild. Kunden sind nicht psychisch krank, also sollte ich sie auch nicht als Kranke behandeln wollen. Sollten meine Kunden tatsächlich psychisch krank sein, dann ist ein Verkäufer der völlig falsche Therapeut. Der kranke Mensch gehört in die Hände eines Experten.
5. Fehler: Plausibilität wird mit Beweis verwechselt
Nicht alles, was plausibel ist, ist auch wahr. Jeder weiß, dass in nicht wenigen Gegenden Deutschlands, zumindest in der Vergangenheit, die Menge der Störche irgendwie deckungsgleich war mit der Menge der Neugeborenen. Aber niemand von uns ist so dumm, zu glauben, dass mit der Beseitigung von Storchennestern Einfluss genommen wird auf die Geburtenrate. Hier durchschauen wir sofort, dass Plausibilität kein Beweis ist. Bei Verkaufsmethoden ist das nicht ganz so einfach. So hat heute noch eine Methode Bestand, die sehr plausibel ist, jedoch in sich völlig falsch.

Maslow – der Motivationsguru hat sich einfach nur geirrt.
Dafür steht zum Beispiel die Maslowsche Bedürfnispyramide. Darin sind die Motive in fünf aufeinander aufbauenden Stufen erfasst. Ist eine Stufe erreicht, entwickeln und befriedigen wir auf der nächsthöheren Stufe die entsprechenden Bedürfnisse. Wir ein Bedürfnis einer unteren Stufe nicht verwirklicht, fallen wir auf diese Stufe zurück.. Die höchste Stufe ist die Selbstverwirklichung. Der Unsinn daran ist recht schnell ermittelt. Zum Beispiel kompensieren wir auf einer höheren Stufe Bedürfnisse einer unteren Stufe. Meine Freundin hat mich verlassen (Stufe drei Soziale Bedürfnisse) und kompensiere das, indem ich mir eine tolle Uhr kaufe (vierte Stufe Luxusbedürfnisse).
Ein weiterer Fehler, nicht die Bedürfnisbefriedigung ist entscheidend, sondern die Art der Befriedigung. Wenn ich in der Wüste beinahe verdurste, und mir ein kühles Bier als Durstlöscher vorstelle, dann kann ich noch so viel Wasser trinken, das zwar meinen Durst löscht, jedoch ist mein Bedürfnis nicht befriedigt. Maslow selbst hat schon 1980 auf einem internationalen Psychologenkongress selbst gesagt, dass seine Pyramide wohl falsch sei, sie feiert jedoch weiterhin fröhliche Urständ. Sie ist heute noch in fast jedem Fachbuch über Motivation zu finden. Dabei ist sie völliger Unsinn. Im Fachbereich Psychologie wurde sie schon ein Jahr nach ihrer Veröffentlichung im Jahre 1956 in der Luft zerrissen. Nur die anderen Fachbereiche wie BWL wollten davon nichts wissen. Ist halt sehr plausibel, das Modell.

Nutze Deinen eigenen Verstand
Was kann der Vertriebler also tun? Ich kann da nur Imanuel Kant empfehlen, der einmal meinte: „Habe den Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen.“
Dieser Mut setzt die Erkenntnis voraus, dass eigenes Wissen niemals wahr ist, sondern nur gewiss. Wir müssen aufhören, Wahrheiten zu verbreiten, und wieder anfangen, Gewissheiten gegeneinander zu stellen, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Lassen Sie sich nicht mit Empfindungen und Plausibilitäten abspeisen. Seien Sie ein Philosoph. Der würde immer nur zwei Fragen stellen: „Warum ist das so?“ und: „Woher weißt Du das?“. Damit kommt man schon gut über die Runden.

Ulf D. Posé