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Die problematische Vertriebskultur in mittelständischen Unternehmen

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer eine motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.
Hans Fischer | 11.09.2013

Wie sieht die Vertriebskultur von kleinen und mittelständischen Unternehmen heute aus?

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.
In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.
Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.
Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“
Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.
Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?

Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen.

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“. Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.
Wo stehen Sie heute?

Überprüfen Sie zunächst den aktuellen Ist-Zustand Ihrer Vertriebsorganisation. Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen offen, ohne sich selbst etwas vorzumachen. Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantwortet haben, dann ist es höchste Zeit Ihre Vertriebsorganisation neu zu strukturieren!
Checkliste - Vertriebssteuerung

„ Es fällt mir leicht, die für mein Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.
Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten und terminierten Einarbeitungsplan.
Die Einhaltung des Einarbeitungsplans und die Lernfortschritte der neuen Mitarbeiter werden konsequent kontrolliert.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare und eindeutige Stellenbeschreibung.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.
Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und zusätzlich aufgeteilt auf Quartale.
Die Quartalsvorgaben sind unterschiedlich gewichtet und nicht nur die Jahresvorgabe durch 4 geteilt. Die starken und schwachen Monate im Geschäftsverlauf sind angemessen berücksichtigt.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes, dynamisches Entlohnungssystem.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm in Form von Incentive-Aktionen.
Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein einfach und schnell zu handhabendes und überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.
Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.
Meine Mitarbeiter werden 2 mal im Jahr in einem gemeinsamen Gespräch von ihrem direkten Vorgesetzten beurteilt
Die Beurteilung wird dokumentiert