print logo
- Anzeige -

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Wir haben viel zu viele Führungskräfte. Was uns fehlt. sind Führungspersönlichkeiten.
Ulf D. Posé | 18.03.2014

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit oder wie der Hase zum Igel wird.
In jedem Unternehmen gibt es zwei Ziele:
1. Wirtschaftlich erfolgreich sein.
Hier geht es darum, mit geringstmöglichem Aufwand ein Optimum an Ergebnis zu erwirtschaften. Es geht um die Qualität und Quantität der Entscheidungsfindung. Wie lange benötigt ein Unternehmen, um zu einer vernünftigen Entscheidung zu kommen, und wie gut wurde die Entscheidung gefällt. Das ist der Kern wirtschaftlichen Handelns.
2. Ein soziales Miteinander zu generieren, in dem Menschen miteinander menschlich umgehen.
Hier geht es um die Frage, ob Menschen sich im Unternehmen wohl fühlen, ob sie würdevoll geführt werden und sich durch die Art der Führung mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren können. Es geht um die Frage, ob es den Führenden gelingt, ein Vertrauensklima aufzubauen.

Führungskräfte lassen diese beiden Ziele oft miteinander konkurrieren. Führungskräfte erreichen durchaus die wirtschaftlichen Ziele; das Betriebsklima liegt jedoch am Boden. Oder sie generieren ein schönes soziales Miteinander. Alle haben sich lieb, nur in der Kasse ist Ebbe. Die wirtschaftlichen Ziele werden nicht erreicht. Bei Führungspersönlichkeiten ist das völlig anders. Sie halten diese Ziele miteinander verträglich.
Die Fähigkeit, wirtschaftliche Ziele mit sozialen Zielen in Einklang zu bringen, hat etwas mit den Wertvorstellungen eines Menschen zu tun. Es kommt darauf an, welche Werte gelebt werden, und ob sie verträglich gehalten werden. Auch hier gibt es einen Unterschied zwischen Führungskräften und Führungspersönlichkeiten.

Die Bedeutung der Wertewelten
Wir alle wachsen in unserem Kulturkreis mit Werten auf, denn die Form des Miteinander-Umgehens wird immer von Werten begleitet. Solche Werte entstehen in der Kindheit und werden mit dem Erwachsen-Werden entweder durch neue Werte ersetzt oder es gelingt, die Werte der Kindwelt in die Welt der Erwachsenen hinüber zu retten. In der Welt der
Kinder werden ganz selbstverständlich Werte wie:
• Dankbarkeit,
• Wohlwollen,
• Verzeihen-Können und
• Im-Kleinen-Glücklich-sein
gepflegt.

Je älter wir werden, desto mehr müssen wir uns mit den Werten der Erwachsenen-Welt auseinander setzen.
Die Welt der Erwachsenen ist geprägt durch Werte wie:
• Erfolg,
• Reichtum
• Macht und
• Leistung.

Für Kinder spielen diese Werte noch keine Rolle. Wenn ich allein an den Wert des Wohlwollens oder Verzeihen-Könnens denke, könnte mancher Chef davon etwas lernen. Werden nun die Werte der Kindwelt durch Werte der Erwachsenen ausgetauscht, also ersetzt, dann entsteht das Problem, dass Menschen, wenn sie ohnmächtig sind, Minderleister sind, misserfolgreich sind, arm sind, nichts mehr wert sind. Wer jedoch die Werte der Kinder in die Welt der Erwachsenen hinüber rettet, der findet Formen des Miteinander Umgehens, die nicht nur ökonomisch, sondern auch sozial sinnstiftend sind. Und genau hier unterscheiden sich Führungskräfte von Führungspersönlichkeiten. Führungskräfte kennen nur die Werte der Erwachsenenwelt; Führungspersönlichkeiten halten die Werte der Kindwelt mit den Werten der Erwachsenenwelt verträglich.

Die Ursache für Führung
Führungskräfte und Führungspersönlichkeiten unterscheiden sich ebenfalls in der Antwort auf die Frage: „Woher kommt das Recht, anderen Menschen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben?“ Bei den Jesuiten gibt es eine bemerkenswerte Aussage: „Wer nach Führung und Macht strebt diskreditiert sich durch sein Streben bereits für ein verantwortungsvolle Führungsaufgabe.“ Hier hat Führung etwas mit Autorität zu tun, die man nicht hierarchisch bekommen hat, sondern die natürlich ist. Außerdem kann man ja einmal darüber nachdenken, ob mit einem Abschluss des Arbeitsvertrages schon automatisch die Art und Weise definiert ist, wie der Chef mit seinem Mitarbeiter umgehen kann oder nicht.

Die Idee der Führung entstammt unserer Evolution. Es ist sogar ein archaisches Programm in jedem Menschen, sozusagen genetisch vorprogrammiert, dass wir führen, bzw. uns führen lassen. Warum wohl? Immer schon haben Menschen versucht, etwas zu erreichen. Aber nicht immer konnten sie es allein. So benötigen wir andere Menschen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Amish people in den Vereinigten Staaten zeigen sehr deutlich, wie eine Gemeinschaft miteinander umgehen muss, damit der Einzelne sich in ihr wohlfühlt. Sie bebauen gemeinsam ihre Felder, helfen sich gegenseitig, wenn es um die Ernte oder andere Dinge geht, die der Einzelne allein nicht schaffen kann. So haben Menschen immer schon versucht, friedvoll miteinander auszukommen (was uns selten gelang!!) oder unseren Kindern ein Vorbild sein wollen.

Zum Führen gehören Gehorsam und Autorität
Gehorsam ist angeboren. Wir Menschen können nicht allein leben, wir sind sozial verwiesen. Das Eremitentum ist nicht gerade unsere Welt. Da wir aber gern in Gemeinschaften leben, müssen wir uns anpassen. Wer in einer Gemeinschaft sich immer nur auslebt, wird sicher bald gemieden. So ist in uns die Fähigkeit zum Gehorsam, zur Anpassung gewachsen. Wir sind bereit, etwas zu tun oder zu unterlassen, nur weil irgendjemand uns einen Befehl erteilt oder weil etwas von uns erwartet wird. Wir tun Dinge auch, weil wir jemandem gefallen wollen. Auch das ist eine Art von Gehorsam. Dieser Gehorsam funktioniert dann besonders gut, wenn er gekoppelt ist an Autorität. Wir Menschen neigen dazu, uns in den verschiedensten Lebenssituationen jemanden zu suchen, dem wir Autorität zusprechen

Da wir Menschen Hordenwesen sind, ist diese Koppelung von Gehorsam und Autorität nur zu gut verständlich. Sie macht deutlich, weshalb es Führung überhaupt gibt. Dass dieses archaische Programm nicht immer hilfreich ist, wird deutlich durch den Kadavergehorsam. Hier tun Menschen Dinge, die bei Lichte besehen schrecklich sind. Der Ausführende versteckt sich aber hinter dem Befehl und vielleicht sogar hinter dem Befehlsnotstand.
Wie stark der Gehorsam wirkt, haben die Milgram-Experimente Anfang der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts bewiesen. Stanley Milgram testete mehr als 1000 Menschen auf ihren Gehorsam. In einer Versuchsanordnung sollten die Probanden einem eigens geschulten Lehrer Stromschläge erteilen, sobald dieser einen Lernfehler beging. Als die Testpersonen sich weigerten, wurden sie mit sanften Befehlen gebeten, das Experiment zu Ende zu führen. Und sie führten es zu Ende. Mehr als 70 % der Testpersonen brachten mittels Stromschlag den Biologielehrer fröhlich um, nur weil ein Psychologe gesagt hatte: „Machen Sie weiter!!“

Wer führt, sollte Autorität besitzen
Wir gehorchen also. Und das tun wir am liebsten, wenn wir denjenigen der führt auch mögen. Um ihn zu mögen, benötigt er eine Autorität. Da es verschiedene Arten von Autorität gibt, wollen wir unterscheiden.
Ein Beispiel kann zeigen, welche Unterschiede es gibt, und welche Folgen das hat.
Bruno S. ist Meister in der metallverarbeitenden Industrie. In seinem Unternehmen werden Lochnadeln, sowie Metallteile für Automatikgurte hergestellt. Bruno führt ein Team von 18 Maschinenbauschlossern. Die Kompetenz von Bruno S. ist unbestritten. Er weiß über Lochnadeln mehr, als jeder andere Mitarbeiter. Nur wenn es um Führungsfragen geht, hat Bruno nicht den besten Ruf. Er fackelt nicht lange, staucht auch schon einmal Mitarbeiter ziemlich laut zusammen, wenn sie seiner Meinung nach Mist gebaut haben. Nun benötigt Bruno seine Mannschaft für Überstunden am Wochenende, da ein Großauftrag fertig werden muss. Er stellt sich also vor seine Leute und gibt den Wochenendplan bekannt. Seine Leute sagen nichts. Sie schauen auf den Gesellen Oliver B. Als dieser nickt, sagen auch alle anderen Mitarbeiter zu. Hätte Oliver B. nein zu den Überstunden gesagt, hätten auch seine Kollegen Bruno S. einen Korb gegeben.

Hier ist etwas Besonderes passiert. Zwei verschiedene Autoritäten sind aufeinander gestoßen, die natürliche und die funktionale Autorität. Es gibt noch eine dritte Autorität, die hierarchische Autorität.
Wir benötigen, um gern geführt zu werden, im Allgemeinen die natürliche Autorität. Diese Autorität hat Respekt vor der Würde des einzelnen Mitarbeiters. Der Mitarbeiter ist hier nicht nur Mittel zum Zweck, sondern immer auch Ziel der Führung. Die natürliche Autorität erzeugt eine Führung, die es schafft glaubwürdig und überzeugend deutlich zu machen, dass es sich lohnt, etwas zu tun. Die Kommunikation findet auf Augenhöhe statt. Der Mitarbeiter kann mit einem Chef, der über natürliche Autorität verfügt, jederzeit so umgehen, wie dieser mit ihm, ohne die Beziehung zu gefährden. Über diese Art von Autorität verfügt offensichtlich Oliver B.
Die zweite Form von Autorität, die funktionale Autorität, ist die Autorität von Meister Bruno S. Ihm folgen die Mitarbeiter nur, weil er am besten über Lochnadeln Bescheid weiß. Bruno S. besitzt also genügend Sachkompetenz, um anerkannt zu sein. Er wird nur als Chef akzeptiert, weil er so kompetent ist.

Die dritte Form der Autorität ist die hierarchische. Hier gehorche ich nur, weil jemand im Organigramm über mit steht. Weder die Person, noch die Aufgabe oder ein Ziel überzeugt hier den Mitarbeiter, sich zu engagieren, sondern ausschließlich die Stelle im Organigramm. Nicht selten funktionieren Armeen so. Da wird nicht gefragt, ob jemand kompetent ist, sondern nur, wie viele Streifen sich auf dem Ärmel befinden. Damit ist wohl deutlich, dass Führung erst möglich wird durch die Existenz von Gehorsam und Autorität.

Führungskräfte verfügen hier über die hierarchische und auch über die funktionale Autorität. Was ihnen fehlt, ist die natürliche Autorität. Die natürliche Autorität ist die Autorität der Führungspersönlichkeit.
Damit ist allerdings nicht geklärt, woher Führung ihre Legitimation erhält. Die Tatsache, dass Menschen gehorchen, klärt noch lange nicht, ob dieser Gehorsam berechtigt ist oder nicht. Woher bezieht also der Führende das Recht, anderen Menschen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben. Dazu bedarf es noch der Legitimation. Nun ist die wirklich große Frage, wie der Führende selbst das sieht. Auch hier gibt es wieder einen Unterschied zwischen Führungskräften und Führungspersönlichkeiten. Woher stammt die Erlaubnis, führen zu dürfen? Es kommt darauf an, wie der Chef über seine Führung denkt. Beide, Führungskraft und Führungspersönlichkeit stellen sich die Frage: „Woher habe ich die Erlaubnis, Menschen zu sagen, was sie zu tun oder zu lassen haben?“ Die Antworten der Führungskräfte unterscheiden sich dabei sehr von der Antwort einer Führungspersönlichkeit. Damit unterscheidet sich auch der aus dieser Einschätzung resultierende Führungsstil gewaltig.

Die Führung und ihre Legitimation.
Die Potestas divina
Es gibt Führungskräfte, die meinen, man sei zum Führen geboren. Der Vorstand eines großen Konzerns hat mir einmal gesagt: „Ach wissen Sie Herr Posé, Führen kann man nicht lernen, das hat man oder hat man nicht.“ Woraufhin ich meinte: Dann hat Sie also der Blitzstrahl seliger Erkenntnis bereits in der Wiege getroffen?“
Diesen Führungsanspruch nennt man potestas divina - die göttlich gegebene Vollmacht. Der Papst ist im Besitz dieser Führungsvollmacht. Aber die Kirche war clever genug zu wissen, dass diese Führungsvollmacht im Zustand seliger Erkenntnis wohl nicht ständig den Papst begleitet. So sind seine Pontifex Maximus Entscheidungen nur unter bestimmten Voraussetzungen und bei bestimmten Fragen als unumstößlich anzusehen. Selbst die Kirche weiß, dass die potestas divina nur für einen eng definierten Entscheidungsraum gültig sein darf.
Warum ist die potestas divina so gefährlich? Es liegt daran, wem gegenüber die Führungshandlungen zu verantworten sind. Jeder der führt, hat immer seine Führungshandlungen demjenigen gegenüber zu verantworten, von dem er die Vollmacht zur Führung erhalten hat. Jemand, der in der festen Überzeugung lebt, er sei zum Führen geboren, wird selbstverständlich nur dem lieben Gott gegenüber seine Führungshandlungen verantworten wollen. Führungspersönlichkeiten ist diese Führungsvollmacht völlig fremd.

Die Potestas paternalis
Der zweite Ansatz, sich für Führung zuständig zu fühlen, ist die potestas paternalis. Hier handelt es sich um einen Chef, der sagt: „Der Laden gehört mir, also habe ich auch das Recht, damit zu machen was ich will.“
In einem Vortrag über Ethik war einer der Zuhörer, ein österreichischer Brauereibesitzer recht sauer, als ich meinte: „Juristisch gehört Ihre Brauerei Ihnen allein, ethisch betrachtet gehört ihre Brauerei jedem Ihrer Mitarbeiter.“ „Na hören Sie einmal, junger Mann“, entgegnetet er wütend: „Ich habe mein Geschäft ganz allein aufgebaut, und immer das Risiko getragen, Herr Posé“, und ich entgegnete: „Hatten Sie nicht wenigstens einen Pförtner, der Ihnen ab und zu die Tore auf- und wieder zugeschlossen hat?“ „Und außerdem“, meinte der Brauer weiter, „ich kann mit meinem Laden machen was ich will, er gehört mir schließlich.“
Juristisch betrachtet hatte der Brauer sicher recht; ethisch betrachtet sieht die Sache wie gesagt anders aus.
Die potestas paternalis ist sehr verbreitet. Fragen Sie einmal eine Führungskraft, woher sie ihre Legitimation bezieht, dann erhalten Sie recht häufig die Anwort: „Vom Besitzer“ oder. „Vom Kapitaleigner“ oder: „Vom Vorstand.“ Mit dieser Legitimation gehe ich mit meinen Mitarbeitern natürlich anders um, als mit einer anderen Legitimation. Diese Legitimation ist wahrscheinlich die am weitesten Verbreitete unter Führungskräften.

Die Potestas occupata
Man kann auch die Legitimation der Führung beziehen dadurch, dass ich sie mir einfach aneigne. Jeder Diktator hat dies getan. Dann nennt man das eine Potestas ocupata. Alle Diktatoren dieser Welt leben in dem Bewusstsein, dass man sich Führung einfach nehmen kann, ohne gefragt worden zu sein. Da sich aber Menschen nicht ungefragt führen lassen können wir uns gut vorstellen, ´dass solche Führungskräfte sich nur mit brachialer Gewalt durchsetzen können. Außerdem leben nicht wenige Mitarbeiter in dem Bewusstsein: „Ich lasse mich nur von jemandem führen, den ich auf legale Art und Weise wieder loswerden kann.“ Diese Führungsvollmacht ist wahrscheinlich allen Führungskräften und auch Führungspersönlichkeiten fremd.

Die Potestas delegata
Ganz zum Schluss gibt es noch Chefs, die leben in der Überzeugung, dass Ihre Führungsvollmacht dadurch entstanden ist, dass Mitarbeiter Ihnen die Vollmacht übertragen haben, weil sie einen Arbeitsvertrag unterschrieben haben. Mit der Unterschrift unter einen Arbeitsvertrag wird automatisch ein zweiter Vertrag abgeschlossen. Eine Art Pakt. Der ist zwar nirgendwo schriftlich festgehalten, jedoch vorhanden. Zumindest für eine solche Führungskraft. Dieser nicht schriftlich fixierte Vertrag regelt nun, wie man miteinander umgehen darf. Diese Führungskraft fühlt sich im Besitz einer potestas delegata. Diese Führungsvollmacht ist die Vollmacht der Führungspersönlichkeit.

Für die Frage nach der Führungslegitimation ist es sicher wichtig zu wissen, mit welcher Einstellung man seine Mitarbeiter führt. Denn die Einstellung hilft anschließend zu begründen, ob die Entscheidungen richtig sind oder nicht. Ein Chef mit der Haltung einer väterlichen Vollmacht, einem Besitzergefühl, sieht sich mit seinen Entscheidungen anders im Recht als ein Chef mit der Einstellung einer potestas delegata. Wer von den beiden ist wohl eher bereit, vor seinen Mitarbeitern eine Entscheidung zu begründen?“
Für die Frage nach Führungslegitimation ist es sicher wichtig zu wissen, mit welcher Einstellung man seine Mitarbeiter führt. Denn die Einstellung hilft anschließend zu begründen, ob die Entscheidungen o.k. sind oder nicht. Ein Chef mit der Haltung einer potestas paternalis oder potestas divina fühlt sich mit seinen Entscheidungen anders im Recht als ein Chef mit der Einstellung einer potestas delegata. Wer von den dreien ist wohl eher bereit, vor seinen Mitarbeitern eine Entscheidung zu begründen? Führungspersönlichkeiten sehen es eher als selbstverständlich an, dass sie ihre Entscheidungen Mitarbeitern verständlich machen müssen, und ihre Entscheidungen auch vor den Mitarbeitern zu verantworten haben.

Führungspersönlichkeiten erzeugen weniger Kosten

Peter G. hat eine klare Vorstellung. Er kümmert sich um seine Mitarbeiter, hat jederzeit Verständnis für Ihre Probleme und Schwierigkeiten. Ihm ist es wichtig, dass sich alle verstehen und alle vertragen. Gute Arbeit wird seiner Meinung nach nur dann geleistet, wenn alle dafür Sorge tragen, dass jeder jederzeit zufrieden ist. Sein erklärtes Feindbild ist sein Kollege Frank Z. Dessen Ansage: „Ich erwarte, dass Jeder nicht nur sein Bestes gibt, sondern über sich hinaus wächst. Wir müssen uns den Herausforderungen stellen. Wer dabei nicht mitmacht, der wird auf der Strecke bleiben“, ist Peter G. ein Gräuel. Wer von Beiden liegt richtig? Keiner!
Mit der Frage, wie Leistung und Zufriedenheit zusammenhängen, hat sich schon vor vielen Jahren Fred Edward Fiedler (* 13. Juli 1922 Wien, Österreich) beschäftigt. Er wollte wissen, wie stark Charakterzüge und persönliche Eigenschaften von Führungskräften und deren Führungsstile Einfluss auf die Leistung von Mitarbeitern nehmen. Sein 1967 entwickeltes Eventualitätsmodell (als „Leistungsbusen“ bekannt geworden) ist dabei sehr hilfreich.
Fiedler untersuchte den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Fiedler fand heraus, dass Mitarbeiter erst dann Leistung zeigen, wenn ein Mindestmaß an Unzufriedenheit vorliegt. Dabei genügt bereits die Annahme, die Zufriedenheit könnte nicht andauern, um Mindest-Leistungsbereitschaft zu zeigen. Peter G. erzeugt also mit seiner sehr hohen Verständnisbereitschaft für sämtliche Unzulänglichkeiten seiner Mitarbeiter keine Bereitschaft, etwas zu tun. Bei ihm haben sich zwar alle lieb, jedoch klingelt kein Geld in der Kasse. So sollte sich Peter G. von seinem Sozialgesäusel verabschieden. Das bedeutet jedoch nicht, dass sein Kollege Frank Recht hat, denn außerordentlicher Druck erzeugt ebenfalls keine dauerhaft gute Leistung. Beide sind wohl eher Führungskräfte.
Es geht darum, Mitarbeiter durch gute Führung einerseits als Person anzuerkennen, jedoch gleichzeitig die Funktion und die zu erbringenden Leistungen zu berücksichtigen. Das ist der Ansatz einer Führungspersönlichkeit. Wenn ein Mitarbeiter sich als Person geschätzt fühlt, jedoch gleichzeitig nicht automatisch auf jedes Wehwehchen Rücksicht genommen wird, steigt die Leistung auf ein Plateau. Dort ist sie lange Zeit stabil, auch wenn an manchen Tagen Unzufriedenheit und Belastung einmal zunehmen.
Entsteht jedoch dauerhaft großer Druck, fühlt sich der Mitarbeiter nicht mehr anerkannt und geschätzt, sondern soll nur noch funktionieren, wie Frank Z. es gern möchte, dann sinkt der Mitarbeiter bei weiterer Zunahme der persönlichen Unzufriedenheit in ein Leistungstief, um anschließend, wenn ihn Panik oder gar Existenzangst quält, noch einmal steil anzusteigen. Jetzt aktiviert der Mitarbeiter seine letzten Leistungsreserven. Nimmt die Unzufriedenheit an der Stelle auch nur noch einen Hauch zu, fällt die Leistung abrupt in sich zusammen. Der Chef kann jetzt machen, was er will, der Mitarbeiter hat innerlich gekündigt und verweigert sich total.

Nicht wenige Führungskräfte versuchen nun die höchste Spitze der Leistungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern zu aktivieren. Es ist gern zugegeben, dass dies auch ab und zu gelingt. Aber die große Frage ist, ob der Mitarbeiter auch auf der Spitze seiner Leistungsfähigkeit gehalten werden kann. Es ist etwa vergleichbar mit einem Tischtennisball, den ich versuche auf einem Wasserstrahl tanzen zu lassen. Das Problem einer Führung durch Panik und Angstmache ist es, dass nicht vorhersehbar ist, wann ein Mitarbeiter beginnt, sich zu verweigern. Allerdings ist der Zusammenbruch der Leistung unberechenbar.

Ich bin der Überzeugung, dass die Fiedler Werte helfen, die schlechten Ergebnisse falscher Personalführung vieler Vorgesetzte zu verstehen, die ihre Mitarbeiter entweder wie rohe Eier behandeln oder in der Absicht eine hohe Leistungssteigerung zu erzielen, ohne Rücksicht auf ein Mindestmaß an Mitarbeiterzufriedenheit an ihre Belastungsgrenze durch ständige Mehrarbeit, neue zusätzliche Verantwortung und anderes treiben. In diesem Spannungsfeld bewegen sich Führungskräfte. Fiedler stellte gleichzeitig auch fest, dass ein Unternehmen ebenfalls keine Leistung erhält, wenn keine Leistung erwartet wird.
Fiedler ermittelte ebenfalls, dass eine ethische, wertorientierte Führung einer Führungspersönlichkeit ein Unternehmen weniger kostet, als unethische Führung. Das betrifft drei Kostenarten, die bilanzwirksam sind, jedoch in einer Bilanz nicht explizit aufgeführt werden. Es sind:

Die Transaktionskosten
Die Kosten durch Verletzung von Verträgen, unabhängig, ob schriftlich verfasst oder mündlich vereinbart, lässt sich ein Mitarbeiter teuer bezahlen. Zusagen, die nicht eingehalten werden, sind in der Reaktion des Mitarbeiters teurer bei unethischer Führung. Mitarbeiter, die bei erheblichem Leistungsdruck erfahren, dass ihre Vorgesetzten Vereinbarungen nicht einhalten, lassen sich diese ‚Vertragsverletzungen’ teuer bezahlen. Bei guter Führung geschieht das nicht. Das gilt auch für Kunden. Fühlt ein Kunde sich unfair behandelt, sinnt er auf Rache. Entweder wechselt er oder er sorgt dafür, dass es für den Lieferanten teuer wird.

Die Migrationskosten
Wenn ein schlecht geführter Mitarbeiter deswegen ein Unternehmen verlässt, dann kostet es viel Geld, einen neuen, gleichwertigen Mitarbeiter zu finden. Die Fluktuation in unethisch geführten Unternehmen ist immer höher als die Fluktuation in ethisch geführten Unternehmen. Das trifft ebenfalls auf Kunden und Lieferanten zu.

Die Interaktionskosten
Schlechte Absprachen, Doppelarbeiten, fehlende Abstimmung kostet ebenfalls in ethisch geführten Unternehmen weniger. Sie treten auch weniger auf. Bei enormem Leistungsdruck will ein Mitarbeiter sich absichern. Er schreibt halt ein Memo mehr, er sichert sich ab. Das führt zu unerwünschten Kosten. Der Aufwand der Absicherung ist übermäßig hoch.
• Die Fehlzeiten nehmen zu.
Leistungsdruck macht krank. Wenn die Fehlzeiten mehr als 3 Prozent betragen, ist meistens davon auszugehen, dass der Leistungsdruck unangemessen ist. Derzeit betragen die Fehlzeiten in Japan 2 %, in der Schweiz 4 %, in der Bundesrepublik 8 %.
• erhöhte Reklamationen.
Bei Reklamationen ist zu prüfen:
• Wie hoch ist die Reklamationsquote?
• Wie lange dauert es, bis eine Reklamation bearbeitet wird?
• Wie hoch ist die Zufriedenheit der Kunden nach der Reklamationsbearbeitung?

Es wird also darauf ankommen, wie gut es einem Vorgesetzten gelingt, Leistungserwartungen und –forderungen in einem ausgewogenen Verhältnis mit den individuellen Bedürfnissen, Möglichkeiten, sowie Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu balancieren. Ohne das ethische Verständnis von der Forderung an eine Funktion in Verbindung mit Anerkennung einer Person scheint mir das nicht möglich. Führungspersönlichkeiten gelingt das ausgewogene Verhältnis von Leistungserwartung einerseits und Rücksicht auf individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters andererseits verträglich zu gestalten.

Wie Persönlichkeit entsteht – die Bedeutung von Orientierung, Integration und Zentrierung
Abgesehen voll all den Beispielen, an denen man den Unterschied zwischen einer Führungskraft und einer Führungspersönlichkeit erkennen kann, ist noch nicht geklärt, wie eine Persönlichkeit entsteht, was eine Persönlichkeit ausmacht.
Persönlichkeit entsteht in den ersten 10 Lebensjahren. Zu späteren Zeitpunkte4n kann an der Persönlichkeit gearbeitet werden. Korrekturen können durchaus auch nach dem 10. Lebensjahr vorgenommen werden.
Drei Entwicklungsberei8che bestimmen, ob sich ein Mensch zu einer Persönlichkeit entfaltet.

Die Orientierung
Der erste Entwicklungsbereich betrifft die Orientierung eines Menschen. Orientierung bedeutet: bin ich in der Lage so zu handeln, dass ich auch im Nachhinein mit meinem Handeln einverstanden sein kann.
Ein Kind kommt auf die Welt. Und es ist völlig asozial. Das Kind schreit, wenn es etwas will. So schreit es auch nachts seine Eltern drei bis fünf Mal aus dem Bett. Das ist ja nicht sehr sozial. Es liegt am ES, am ‚Kind im Manne‘. Das ES will, dass alle anderen tun, was dem ES Spaß macht und alles vermeiden, was dem ES Unlust bereitet. Das kann nicht lange gut geh. Also kommt der große Bruder des ES, das ICH und vermittelt zwischen den Ansprüchen der Umwelt und den Ansprüchen des Kindes. Und dann kommt später noch das Überich dazu und kommentiert, was ICH und ES miteinander vereinbaren.
Zur Desorientierung kommt es, wenn das ICH dem ES oder ÜBERICH nachgibt. Dadurch entstehen Konflikte mit mir selbst. Ich ärgere mich über mich selbst. Zum Beispiel habe ich auf einem Parkplatz beim Ausparken ein anderes Auto leicht angefahren. Niemand hat es gesehen, und ich mache mich davon. Zuhause denke ich darüber nach, und ärgere mich über mich selber. Ich habe desorientiert gehandelt. Um wieder orientiert zu handeln, lohnt sich eine Analyse des inneren Konflikts. Untersuchen Sie:
Fremdanteil: (Wofür können Sie nichts?)
Die Zeit war knapp und der andere Wagen war sehr eng aufgeparkt.
Eigenanteil: (Was hätten Sie tun können, um keine Schuldgefühle zu bekommen?)
Sie hätten wenigstens die Visitenkarte unter das Wischerblatt klemmen können.
Vermeidbar: (Worauf müssen Sie in Zukunft achten?)
In Zukunft muss ich beim Ausparken achtsam sein. (Unachtsamkeit)
Unvermeidbar: (Wozu neige ich?)
Ich neige dazu, mich zu drücken, wenn es unauffällig möglich ist. (Verantwortungsscheu)
Wer öfter seine persönlichen Konflikte analysiert, fördert seine Orientierung hin zu einer Führungspersönlichkeit. Wer es schafft, so zu handeln, dass man auch im Nachhinein mit seinem Handeln einverstanden sein kann, unterstützt die Persönlichkeit in sich, indem er einfach noch glaubwürdiger, noch überzeugender handelt.

Die Integration
Integration befasst sich mit der Frage, ob es mir gelungen ist, all die Dinge, die zu mir gehören, auch in mein Verständnis von mir selbst zu integrieren. Persönlichkeiten leisten genau das. Führungskräfte negieren Eigenschaften, die durchaus zu ihnen gehören. Warum negieren sie diese Eigenschaften? Weil sie sie nicht wahrhaben wollen. Führungskräfte behindern sich selbst, indem sie diese Eigenschaften abspalten ins Uneigentliche, Unwichtige, Unpersönliche, Störende. Dazu gehören Dinge wie:
• Emotionalität
• ICH - Realität
• privates oder öffentliches Leben
Das hat natürlich Folgen. Solche Folgen sind zum Beispiel:
• die Unfähigkeit, über Gefühle zu sprechen,
• die Zuwendung zu einer rationalen Scheinwelt,
• hohe Verwundbarkeit bei Kritik oder Misserfolg
• Intoleranz
• Es werden Eigenschaften, die man selbst hat, aber nicht anerkennt, bei dem Gesprächspartner vermutet und abgelehnt
• Es kommt zur Sinnkrise

Work life balance – geht das überhaupt? - Die Macht der Integration
Bei der Frage der work-life-balance kann man durchaus deutlich machen, woran sich der Unterschied von Führungskraft und Führungspersönlichkeit festmachen lässt.
Es gelingt wohl selten, einen Lebensbereich geordnet und den anderen Lebensbereich ungeordnet zu leben. Ein Beruf soll nicht nur Leben kosten, sondern auch Leben spenden. Wer nämlich im Beruf sozial und psychisch verkümmert, der tut dies auch irgendwann im Privaten. Der Beruf ist ein Ort des emotionalen und sozialen Entfaltens. Eine Flucht in eine schöne Privatwelt ist eine Flucht die eher misslingt. Wer mit seinem Beruf nichts anfangen kann, kann wahrscheinlich auch mit seinem Privatleben nichts Rechtes anfangen. Wer sich im Beruf nicht ausreichend sozial und emotional entfaltet, wird dies nicht nachholen können außerhalb des Berufs.
Erfolg, Leistung und Anerkennung, die wir außerhalb des Beruflichen finden, haben nicht die gleiche Qualität, wie im Beruf. Wir werden als Person erst EINE, wenn es gelingt, Beruf und Privates in ein gemeinsames Lebenskonzept zu erfassen. Wer ins Private flüchtet, lebt nur sein halbes Leben und wird zum sozialen Krüppel!! Führungspersönlichkeiten gelingt diese Symbiose, Führungskräften gelingt sie nicht.

Wer im Bereich der Integration etwas für sich tun möchte, um sich noch stärker hin zu einer Persönlichkeit zu entwickeln, der kann ein paar Regeln beherzigen:
• Ich rede mit anderen Menschen stets so, wie diese zu mir sprechen können, ohne dass unsere Beziehung gefährdet wird.
• Sprich mit anderen über Dich und deine Gefühle
• Hole dir Feedback ohne es korrigieren zu wollen. Kommentiere es nicht, nimm es an!
• Frage dein soziales Umfeld, ob es die gleichen Eigenschaften an dir wahrnimmt, wie du selbst!
Der Chef, der eine work-life-Balance vorlebt, wird eher als glaubwürdig akzeptiert. Hier redet halt nicht der Blinde, sondern der Sehende von der Farbe.

Der Fels in der Brandung – Die ruhige Mitte macht´s – vom Nutzen der Zentrierung
Der dritte Bereich einer Persönlichkeit ist die Zentrierung. Ein zentrierter Chef hat das Gefühl, aus einer ruhenden Mitte heraus zu handeln. Zentrierung entsteht schon in den ersten 10 Lebensjahren. In dieser Zeit beantwortet ein Mensch sich vier Fragen:
• Kann ich mir und anderen Vertrauen? (1. Lebensjahr)
• Wer bin ich? (2 – 3 Lebensjahr)
• Was kann ich? (4. – 5. Lebensjahr)
• Was bin ich wert? (6. – 120. Lebensjahr)
Wenn die Entwicklung in diesen 10 Jahren positiv verläuft, dann zeigt eine Führungspersönlichkeit folgende Merkmale:
• Unbekanntes macht mich neugierig
• Ich nehme mir regelmäßig Zeit, über mich nachzudenken
• Ich besitze zu meiner Arbeit einen Ausgleich,
• Ich richte mir regelmäßig Momente der Muße ein
• Professionelles Gehabe ist mir fremd
• Ich bin freundlich mit Herzlichkeit
• Ich habe keine Angst davor, kritisiert zu werden
• Ich mache mein Selbstwertgefühl nicht ausschließlich von meinen Leistungen abhängig
• Ich will nicht immer vor anderen glänzen
• Ich helfe gern und ich lasse mir auch gern helfen, ohne immer gleich zu denken, wie ich mich revanchieren kann
• Ich vertraue Menschen auch ohne einen Vertrag geschlossen zu haben.

All das sind Merkmale, die Führungspersönlichkeiten zeigen. Wer seine Zentrierung unterstützen will, sollte regelmäßige Momente der Muße einrichten, über sich nachdenken, eventuell regelmäßig meditieren. Es geht um den Ausgleich, der dafür sorgt, dass man sich erholt, zur Ruhe kommt.
Eine Führungspersönlichkeit, die orientiert handelt, integriert lebt und zentriert ist, schafft es sehr viel leichter als eine Führungskraft, ein Vertrauensklima zu erzeugen.

Die Vertrauenskultur
Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben aller fachlichen Qualifikation von der Fähigkeit ab, eine Vertrauenskultur zu erzeugen. Genau hier spielt das Selbstverständnis der Führungskraft oder der Führungspersönlichkeit eine große Rolle; bezogen auf sich selbst, auf die Auswahl und Förderung der Mitarbeiter in einem Unternehmen. Wer sich als Mutter der Nation begreift, handelt anders als jemand, der sich als Führender in der Rolle des Beichtvaters oder des Richters erlebt.
Es gibt das Sprichwort: „Wer ein Versprechen gibt, erzeugt Hoffnung, wer ein Versprechen hält, erzeugt Vertrauen.“
Wer führt, sollte über die Fähigkeit verfügen, eine Vertrauenskultur zu erzeugen. Dazu benötigt man Führungspersönlichkeiten – keine Führungskräfte. Der Soziologe Niklas Luhmann hat Vertrauen einmal als eine riskante Vorleistung an die Zukunft beschrieben. Führungspersönlichkeiten sind zu diesem Risiko bereit.
Aber warum ist Vertrauen so wichtig? Es ist das Erste, was wir der Welt bei unserer Geburt schenken: bedingungsloses Vertrauen. Es ist die erste Erfahrung nach unserer Geburt und bestimmt unser Leben. Welche Erfahrung machen wir mit diesem Gefühl? Wird unser Vertrauen bestätigt oder wird es missbraucht, enttäuscht? Diese Erfahrungen sammeln wir von der ersten Minute auf dieser Welt an.

Führungspersönlichkeiten wissen, dass Vertrauen ein paar Dinge benötigt. Dazu gehören:


• Kompetenz (Handlungs- und Sprachkompetenz)
• Zuverlässigkeit ( kann ich mich berechtigt auf die Versprechen anderer verlassen)
• Angemessenheit ( passen Vorfall und Reaktion zueinander)

1. Vertrauen benötigt Kompetenz
Führungspersönlichkeiten sind kompetent, denn sie besitzen in der Sache Wissen und haben die dazu notwendigen Fähigkeiten. Das trifft sicher auch auf Führungskräfte zu. Das bedeutet, der Chef weiß etwas Konkretes über eine Sache, hat sich um Wissen bemüht. Leider sind immer weniger Menschen an Wissen interessiert, geschweige denn an Fähigkeiten. Sie verlassen sich auf ihre Gefühle nach dem Motto: „Was stört mich Wissen, wenn ich doch schon eine Meinung habe.“ Wer Führungspersönlichkeit sein will, der hat sich aufgrund von Wissen eine Meinung gebildet.

Vertrauen benötigt Handlungskompetenz
Handlungskompetenz meint die Fähigkeiten, die Fertigkeiten und das Wissen um Gegebenheiten. Handlungskompetenz meint nicht, ich gebe mich mit meinen Ahnungen oder Vermutungen zufrieden. Handlungskompetenz ist Sache der Handlungsethiker.
Im Prinzip unterscheiden wir drei Ethiktypen: Die Gesinnungsethik, die Ergebnisethik und die Handlungsethik.
Der Gesinnungsethiker stellt seine guten Absichten in den Mittelpunkt. Das erzeugt meistens eine ziemlich gefährliche Mischung. Das Elend in der Welt entsteht nicht durch bösen Willen, sondern durch gute, beste Absichten, die an Inkompetenz in der Sache gekoppelt wurden. Dadurch entsteht nur Unsinn, bei dem man sich auch noch gut fühlt.
Der Ergebnisethiker stellt das Ergebnis in den Mittelpunkt und verfährt nach dem Motto: Der Zweck heiligt die Mittel.
So ist die Führungspersönlichkeit ein Handlungsethiker. Er verantwortet seine Vorgehensweise und versteckt sich nicht hinter seinem guten Willen oder dem möglichen guten Ergebnis.

Vertrauen benötigt Urteilskompetenz
Urteilskompetenz ist nicht nur eine Frage von Spezialwissen oder reinem Expertentum; Urteilskompetenz hat auch etwas zu tun mit der Fähigkeit, ein solches Wissen angemessen anwenden zu können. Dazu gehört schon eine gewisse Lebensreife, Lebenserfahrung.
Urteilskompetenz bedeutet, auf der einen Seite qualitatives Wissen zu besitzen, und auf der anderen Seite dieses Wissen kompetent bewerten zu können, also mit persönlichen Wertsetzungen in für alle Beteiligten und vom Urteil Betroffenen in transparenter Weise zu verknüpfen oder Indikatoren zu finden und diese auch einzusetzen. Die urteilskompetente Führungspersönlichkeit ist also kein Vielwisser, sondern ein Gut-Wisser.

2. Vertrauen benötigt Angemessenheit
Wer Vertrauen erzeugen möchte, handelt angemessen. Angemessen ist eine Handlung jedoch nur dann, wenn die Nachteile, die mit der Tat verbunden sind, auf keinen Fall größer sind als die Vorteile, die dadurch entstehen. Damit erfordert Angemessenheit von der Führungspersönlichkeit immer eine Abwägung sämtlicher Vor- und Nachteile der Handlung gegeneinander abzuwägen. Gerade wenn aus einer Position der Stärke heraus gegenüber einem Schwächeren entschieden werden muss, greift das Verhältnismäßigkeitsprinzip. Damit hat Angemessenheit einen Preis. Sie bedeutet den Verzicht auf manche kurzfristigen Vorteile, die zu Lasten unserer Mitmenschen, zu Lasten unserer Umwelt gehen. Entscheidend ist nicht, wie viele Chefs sich Vertrauen wünschen, sondern wie viele bereit sind, diesen Preis der Angemessenheit zu bezahlen.

3. Vertrauen benötigt Zuverlässigkeit
Dass man immer wieder mit Menschen rechnen muss, auf die man sich nicht verlassen kann, gehört sicher zur praktischen Lebenserfahrung eines jeden Führenden. Die häufiger verwendete Definition von Verlässlichkeit findet sich so auch eher im technischen Raum: „Verlässlichkeit ist die Eigenschaft eines technischen Systems, die es erlaubt, volles Vertrauen in seine Funktion zu setzen.“
Zuverlässigkeit im Sinne des Vertrauens meint, dass das, was eine Führungspersönlichkeit sagt oder zusagt, auch zutrifft. Eine Führungspersönlichkeit ist also zuverlässig, wenn sie etwas verspricht und dieses Versprechen auch einhält. Zuverlässigkeit ist ebenfalls eine besondere Form der Wertschätzung. Wenn sich jemand auf mich verlassen will, dann versuche ich durch meine Zuverlässigkeit das Vertrauen in mich zu rechtfertigen. Gerade in einer Zeit, in der die Zahlungsmoral, das Einhalten von Zusagen etc. immer schlechter wird, ist Zuverlässigkeit geradezu unerlässlich.
Sicher gibt es Führungskräfte, die den einen oder anderen Aspekt des Vertrauens durchaus beherzigen. Alle drei Aspekte zeigen jedoch nur Führungspersönlichkeiten. Letztlich läuft es auf die Beantwortung einer einzigen Frage hinaus: „Kann mein Mitarbeiter (und tut er es auch) mit seinem Versagen ohne jegliche Furcht zu mir kommen, und mit mir darüber sprechen?“ Wer hier ja sagen kann, macht als Führungspersönlichkeit sicher kaum etwas verkehrt.