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Was ist eigentlich ein Touchpoint?

Das kundenbezogene Touchpoint Management hat sich schon recht gut verbreitet, das mitarbeiterbezogene interne Touchpoint Management ist neu.
Anne M. Schüller | 31.03.2014

Überall da, wo es zu einer Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen oder Mitarbeitern und Unternehmen kommt, sprechen wir von einem Touchpoint. Das kundenbezogene Touchpoint Management hat sich schon recht gut verbreitet, das mitarbeiterbezogene interne Touchpoint Management ist neu.

Kundenbezogene Touchpoints werden im Deutschen gern Kontaktpunkt genannt. Doch dies ist ein unterkühlter und versachlichter Begriff. Das Wort Berührungspunkt drückt sehr viel besser aus, wie Beziehungen in Social Media-Zeiten nun zu gestalten sind. Wer nämlich Menschen erreichen will, der muss sie „berühren“ – und Emotionen zum Schwingen bringen. Wenn dann noch ein Hauch von Magie und eine Brise „Sternenstaub“ hinzugefügt werden, dann weckt dies heftiges Habenwollen.

Touchpoints zwischen Kunden und Unternehmen

Nicht was in ambitionierten Businessplänen und aufwendigen Handbüchern steht, sondern was der Kunde in den „Momenten der Wahrheit“ (Jan Carlzon) an den einzelnen Touchpoints tatsächlich erlebt, entscheidet über hopp oder top. Diese so virtuos zu bespielen, dass Transaktionen für kaufwillige Kunden immer wieder begehrenswert sind und ein engagiertes Weiterempfehlen bewirken, das ist die große Herausforderung. Und sie geht jeden im Unternehmen an, egal, ob er direkt an der Kundenfront tätig ist, oder etwa in der Buchhaltung, in der Produktion oder im Lager wirkt.

All dies verlangt ein kundennahes Management und auch einen neuen Führungsstil: die kundenorientierte Mitarbeiterführung. Basis dafür ist das Meistern der internen Touchpoints, also der Interaktionspunkte zwischen den Mitarbeitenden, den Führungskräften und der Organisation. Vernetzung und kollaborative Prozesse, bei denen man die „Ideenfunken“ aller Mitarbeitenden einfängt und die „Weisheit der Vielen“ nutzt, werden dabei in Zukunft das Rennen machen.

Touchpoints in unserer neuen Arbeitswelt

Die Arbeitsbeziehungen haben sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Sie sind globaler, digitaler und auch weiblicher geworden – und all das auf hohem Niveau. Sie sind von einer neuen „Buntheit“ gekennzeichnet, kleinteiliger und vielschichtiger geworden, und auch stärker nach außen vernetzt. Immer mehr Menschen werden neben einer Festanstellung schon bald einen (Mini-)Zweitjob haben, in dem sie erwerbstätig sind. Oder sie werden zeitweilig selbstständig sein. Die lebenslange Anstellung existiert nur noch in den Geschichtsbüchern der Arbeitswissenschaft. Die Beschäftigten werden aus dem befriedeten Gelände der Firmengebäude in die freie Wildbahn entlassen.

Neben einer Kernbelegschaft in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen gibt es zunehmend eine Zusammenarbeit ohne klassischen Arbeitsvertrag: in Projekten, mit Freelancern, mit Zeitarbeitsfirmen, mit Interimsmanagern. Es gibt mehr befristete Arbeitsverträge, höhere Teilzeitquoten, mehr outgesourcte Bereiche wie auch eine größere Zahl an mitarbeitenden Spezialisten, Zulieferern und Businesspartnern. Der stationäre Arbeitsplatz und das eigene Büro werden im Zuge dessen zurückgedrängt. Fernanwesenheit, eine mobile Arbeitskultur, flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle Teams und das Homeoffice haben Hochkonjunktur.

Touchpoints zwischen Mitarbeiter und Führungskraft

In Zukunft wird vornehmlich für Denkleistung bezahlt. Gutes Wissen, das noch fehlt und kurzfristig verfügbar sein muss, wird über Externe zugekauft. Man umgibt sich mit den jeweils besten Leuten für einen bestimmten Job. So werden Unternehmen zu Drehkreuzen, zu Oasen für digitale Nomaden und von „Kollaborateur-Satelliten“ umkreist. Kollaboration steht, unabhängig von der Form des Arbeitsvertrags, für ein effizientes Miteinanderarbeiten. Der Kollaborateur im heutigen Sinne ist also ein auf konstruktive Weise Mitarbeitender.

Bei all dem werden Führungskräfte in Zukunft vor ganz neue Herausforderungen gestellt: Die Oberen müssen lernen, die neuen Arbeitsmodelle zu meistern, also nicht anwesende und nicht angestellte Mitarbeitende zu führen und so schnell wie möglich produktiv zu machen. Ganz neue Touchpoints werden dabei entstehen. Alles wird zunehmend modular organisiert.

Anfallende Arbeitsaufträge werden mehr und mehr über Projekte gesteuert. Hierzu werden vor allem Netzwerk-Organisatoren und projektleitende Moderatoren benötigt. Macht- und Kontrollverlust ist eine unausbleibliche Folge. Ganz andere Führungsstile rücken nach vorn: Möglichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenspezialisten infrage. Manche Manager machen das auch schon ganz ausgezeichnet. Den anderen ist die Führungslizenz sofort zu entziehen.


Die Bücher zum Thema

Neu: Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
http://bit.ly/bestellung-touchpoints


Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 4. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres
und mit dem Deutschen Trainerbuchpreis 2012