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"Der Customer Centricity Score"

Kundenerlebnis als Spitze des Eisbergs. Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor.

Autor: Prof. Jan-Erik Baars, Studiengansleiter Design Management an der Hochschule Luzern

Kunden im Zentrum


Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist eine kollektive und individuelle Aufgabe zugleich. Alle Mitarbeitenden tragen einen Teil dazu bei, damit eine Organisation als Ganzes dem Kunden dienlich ist und so herausragende Kundenerlebnisse liefern kann.

Veränderte Wertschöpfung

Die globale Wertschöpfung entwickelt sich zunehmend zu einer Erlebniswirtschaft, in der das Kundenerlebnis zum primären Produkt wird. Tag für Tag stimmen Kunden mit den Füssen ab: Sie kaufen dort ein, wo das Erlebnis für sie stimmt.
Zahlreiche Unternehmen haben sich deshalb die Kundenorientierung auf ihre Fahne geschrieben und entsprechende Programme gestartet. Denn nur eine für Kunden relevante Erlebnisgestaltung erlaubt die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern und erzeugt nachhaltige Kundenloyalität: Qualität und Relevanz des Kundenerlebnisses bestimmen den wirtschaftlichen Erfolg.

Kundenerlebnis als Spitze des Eisbergs

Dabei sind die Kundenerlebnisse nur die Spitze des Eisbergs: Es gibt viele weitere ausschlaggebende Faktoren, die Einfluss auf die Erlebnisqualität haben und sich im Inneren des Unternehmens – quasi unter der Wasseroberfläche – befinden: Allen voran die Organisation und die Mitarbeitenden. Sie sind die Voraussetzung für positive Kundenerlebnisse: Denn die Kompetenz und Motivation aller Mitarbeitenden eines Unternehmens resultiert letztendlich in dem, was der Kunde erlebt - egal ob die Mitarbeitenden im Verkauf, im Service, in der IT, in der Produktentwicklung oder im Rechnungswesen tätig sind.
Unternehmen, die in der Erlebniswirtschaft erfolgreich sind, zeichnet zudem aus, dass sie stets den Überblick behalten und alles, was sie tun, auf den Kunden und dessen Erlebnis ausrichten: Sie sind ganzheitlich kundenzentriert.

Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor

Ohne Kunden kommt kein Unternehmen aus. Dabei ist es völlig gleichgültig, ob ein Kunde ein Konsument (B2C), ein Geschäftskunde (B2B) oder ein interner Kunde im Unternehmen ist.
Unternehmen, die dabei starr auf den Kunden fokussiert sind, versuchen zu gefallen und immer genau das zu erzeugen, was Kunden sich wünschen: Es wird nicht antizipiert, sondern reagiert und entsprechend weniger effektiv sind sowohl die Unternehmen als auch die Kundenerlebnisse, die sie liefern. Diese Unternehmen sehen ihre Aufgabe vor allem in der Abarbeitung von Kundenwünschen und weniger im Adressieren von echten, oft versteckten Kundenbedürfnissen. In solchen Unternehmen wird daher ausschließlich an den Symptomen einer mangelhaften Erlebnisgestaltung, wie Churn, Umsatz- oder Loyalitätsrückgang, gearbeitet: Sie konzentrieren sich auf Kundenbindung, Kundenbeeinflussung und kurzfristige Absatzziele.

Umfassende Kundenzentrierung


Bei einer umfassenden Kundenzentrierung richtet sich das Unternehmen jedoch ganzheitlich auf den Kunden aus und hält dabei ein gesundes und reflektiertes Selbstbild aufrecht. Solch kundenzentrierte Unternehmen antizipieren latente Kundenbedürfnisse und gestalten Kundenerlebnisse so, dass sie von allen Mitarbeitenden gelebt und unterstützt werden können. Dabei pflegen sie eine gesunde Balance zwischen dem, was Kunden benötigen und dem, was Unternehmen benötigen, um nachhaltig bestehen zu können. Sie bringen dies bewusst miteinander in Einklang.

In vielen Unternehmen fehlt jedoch dieser ‚Blick für das Ganze’: Vieles bleibt unter der Oberfläche verborgen weil es nicht als „kundenrelevant“ betrachtet wird. Die Kundenorientierung befasst sich nur mit der ‚Spitze des Eisbergs’.

Kundenzentrierung erfassen

Was den meisten Unternehmen fehlt, ist ein Instrument, das den Grad der Kundenzentrierung ihrer gesamten Organisation abbilden kann; mit dem sie quasi „unter die Oberfläche“ schauen und erkennen können, wo sie in ihrer Entwicklung stehen. Sie suchen deshalb einen Indikator, der ihnen anzeigen kann, wo sie bei der Verbesserung ihrer Kundenzentrierung ansetzen können.
In dieser Thematik kann der Customer Centricity Score (CCScore), als Messinstrument und Indikator, Unternehmen maßgeblich darin unterstützen, einen relevanten Ausgangspunkt für die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen zu finden.

Der CCScore


Der CCScore ist ein empirisch hergeleiteter Indikator und bildet den Grad der Kundenzentrierung eines Unternehmens übersichtlich ab.
Die fünfzehn empirisch hergeleiteten Faktoren der Kundenzentrierung bilden dabei die Grundlage zur Ermittlung des CCScores: Dieser zeigt an, wie kundenzentriert eine Organisation anhand dieser Treiberfaktoren tatsächlich ist. Die Faktoren sind sachlogisch den folgenden drei Themengruppen Leadership (Führung), Collaboration (Zusammenarbeit) und Implementation (Umsetzung) zugeordnet, wobei jede Gruppe fünf Faktoren umfasst.

• Leadership (Führung)
Die Führung schafft die Rahmenbedingungen, damit Kundenzentrierung in der gesamten Organisation gelebt werden kann.

• Collaboration (Zusammenarbeit)
Ein reflektierter, offener und toleranter Umgang über alle Organisationseinheiten hinweg ermöglicht kundenzentrierte Zusammenarbeit.

• Implementation (Umsetzung)
Durch die Implementation von kundenzentrierten Abläufen und Systemen entstehen relevante Angebote und ganzheitliche Kundenerlebnisse.

Die CCScore-Messung

Der CCScore wird durch ein Online-Assessment erhoben. Jedem Faktor der Kundenzentrierung ist dabei eine Frage zuordnet die so verfasst ist, dass sie von jedem Mitarbeitenden im Unternehmen beantwortet werden kann; es wird kein Expertenwissen benötigt. Insgesamt umfasst das Assessment 15 Fragen und gegebenenfalls zusätzlich optionale Fragen zur Erfassung weiterer Metadaten.

Auswertung einer Befragung

Die Berechnung des CCScores erfolgt durch Ermittlung des Überhangs von positiven zu negativen Antworten. Die Darstellung des CCScores geschieht durch den Customer Centricity Indicator: eine Übersetzung des CCScore-Wertes in eine kreisförmige Fläche.
Die so entstehende prägnante Darstellung ermöglicht den CCScore schnell visuell zu erfassen und zu beurteilen, Teilergebnisse voneinander abzugrenzen und miteinander zu vergleichen.
Der CCScore lässt sich auch auf Ebene der Gruppen und der Faktoren sowie für eine Vielzahl firmenspezifischer und demographischer Variablen darstellen. Dies ermöglicht eine sehr detaillierte und differenzierte Sicht auf die einzelnen Treiber hinter dem CCScore. So wird klar ersichtlich,
was die einzelnen Faktoren zum Gesamtscore des Unternehmens beitragen und wo im Unternehmen Potential für Verbesserung liegt.

Kundenzentrierung steigern

Auf der Basis des Customer Centricity Scores lassen sich anschließend mit der Reflexion to Action-Methode konkrete Maßnahmen für die Verbesserung der Kundenzentrierung im Unternehmen erarbeiten. Denn Sinn und Zweck einer CCScore-Messung ist, neben der Ermittlung eines Key Performance Indicator (KPI), vor allem die Ableitung von konkreten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzentrierung.
Die CCScore-Messwerte bilden daher den Ausgangspunkt für einen drei-Stufen Prozess, der zur gezielten Verbesserung der Kundenzentrierung führt.

Stufe 1 – Reflexion to Action: Konkrete Handlungsoptionen ableiten


Durch eine gestützte Reflexion werden die Ursachen der CCScore-Ergebnisse von Mitarbeitenden selbst analysiert, und relevante Handlungsoptionen für eine Verbesserung der Kundenzentrierung abgeleitet und festgehalten. Die Reflexion kann dabei auf allen Ebenen der Auswertung erfolgen (Gesamtes Unternehmen, einzelne organisatorische Einheiten, Bezugssysteme, usw.) und somit zielgerichtet durchgeführt werden (Konzernleitung, Bereichsleitung, Führungskräfte, Programme usw.).

Stufe 2 – Priorisierung: Strategie und Maßnahmen festlegen

Ein großer Vorteil des CCScore ist, dass er sich als KPI für die Unternehmenssteuerung einsetzen lässt. Denn die Handlungsoptionen, die in der Reflexion gesammelt werden, lassen sich priorisieren um sie dann, als konkrete Maßnahmen, in eine Strategie überführen. Um diese Strategie verbindlich zu machen und mit der Belegschaft zu teilen, werden Maßnahmen und Ziele in einer einfachen Score-Improvement-Übersicht abgebildet.

Stufe 3 – Implementierung: Aktionsplan definieren und umsetzen

Um die Strategie effektiv umzusetzen, wird für die ausgewählten Maßnahmen ein Aktionsplan erarbeitet: Die Implementierung der Maßnahmen wird angestoßen, der Fortschritt regelmäßig kontrolliert und die Zielerreichung mit einer nächsten CCScore-Messung überprüft. Die Entwicklung der Kundenzentrierung lässt sich damit detailliert verfolgen und effektiv steuern.

Kontinuierliche Verbesserung


Mit dieser drei-stufen Methode aus Messung, Reflexion und Maßnahmenentwicklung wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet, der sich in bestehende Qualitätssysteme integrieren lässt. Durch eine Verknüpfung des CCScores mit externen Messgrößen, wie dem Net-Promoter-Score, der Kundenzufriedenheit und der Markenwahrnehmung, lassen sich Ursache (wie das Unternehmen handelt) und Wirkung (was der Kunde wahrnimmt) einer Organisationsentwicklung umfassend überprüfen und optimieren.

Mit dem CCscore erhalten Unternehmen ein Werkzeug, mit dem sie die Entwicklung ihrer Organisation effektiv und erfolgreich auf das ausrichten können, was zählt: Auf den Kunden.


Auf der Trendkonferenz forum!XRM am 23. April 2015 in Mainz referiert Prof. Jan-Erik Baars, Studiengangsleiter Design Management an der Hochschule Luzern, um 11:30 Uhr über das Thema „Customer Centricity steigern: Die kundenzentrierte Organisation als Erfolgsfaktor“.
Die weiteren 10 Referenten der Konferenz kommen u.a. von L’Oréal, Daimler, Walter Knoll, HSE24, der Hochschule Luzern und der Universität Mainz.

Weitere Informationen unter http://www.forumxrm.de