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Ethisches Missverständnis – die Funktion entscheidet

Wer Führung auf einen rein funktionalen Umgang reduziert, verkennt, dass MItarbeiter als Person gesehen und behandelt werden wollen.
Ulf D. Posé | 14.09.2016

Ina W. mag eine klare Ansage, wie sie immer betont. Sie will eine Informationsatmosphäre. Klare Analysen, klare Informationen, klare Ansagen. Jeder soll wissen, was sie von ihm erwartet. Mit dieser Denkweise ist Ina nicht allein. Nicht wenige Manager meinen, es komme auf den präzisen Informationsaustausch und klare Formulierungen von Erwartungen allein an, um gut zu führen. Diese Denkweise reduziert jedoch einen Mitarbeiter auf seine Funktion. Die Funktion wird bestimmt durch Information und Apell. Der Mensch und sein soziales Glück bleiben dabei auf der Strecke. Denn neben der Funktion ist ein Mensch auch eine Person. Und diese wird ausgemacht durch Selbstdarstellung und Beziehung.
Für eine erfolgreiche Teamarbeit sind alle vier Faktoren entscheidend. Privat wie beruflich. Zunächst möchte wohl jeder Mensch sich angstfrei und unverstellt darstellen dürfen. Ich möchte meinem Chef sagen, was ich gut finde oder auch nicht, wie es mir momentan geht, wie gut ich drauf bin und Ähnliches. Im Bereich der Beziehung möchte ich wissen, was andere von mir halten, wie sie zu mir stehen, wie sehr ich mich auf sie verlassen kann. Und ich möchte anderen sagen dürfen, was ich von ihnen halte, wie ich zu ihnen stehe. Diese beiden Bereiche repräsentieren mich als Person. Im funktionalen Bereich will ich alle Informationen haben, die ich benötige, um einen guten Job zu machen. Ich will wissen, ‚was Sache ist‘. Schließlich bleibt noch der Appell. Hier möchte ich wissen, was man von mir erwartet und ich möchte sagen dürfen, was ich von anderen erwarte.
Erst das Zusammenspiel aller vier Bereiche lässt mich in die Nähe meines sozialen Glücks. Wobei mit Glück gemeint ist, dass das soziale Miteinander mir gelingt, mir glückt.
Leider werden nicht wenige Menschen auf den funktionalen Bereich reduziert. Sobald Mitarbeiter anfangen, etwas von sich zu erzählen, geht das manchem Chef auf die Nerven. Und über die Belastbarkeit der Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter lassen nicht wenige Manager ihre Mitarbeiter eher im Unklaren.
Diese Reduktion auf die Funktion findet sogar im Privatleben statt. Wenn ein junger Manager nach Hause kommt, und seine Frau fragt: „Na, wie war Dein Tag?“; dann antwortet er vielleicht: „Es war nicht einfach, hatte ein paar Probleme.“ Sollte seine Frau antworten: „Tja, da hättest Du einmal hier sein sollen, mit Deinen Kindern war auch nicht so ohne.“ Dann könnte es ein, dass er sich vornimmt, zuhause von seinem Beruf nichts mehr zu

erzählen, weil er nicht weiß, dass Selbstdarstellung Selbstdarstellung auslöst. So erzählt er nichts mehr und ist vielleicht sogar noch stolz darauf, Berufs- und Privatleben so gut voneinander trennen zu können. Zum Schluss geht er eventuell nur noch sehr gerne zum Friseur, weil er der Einzige ist, der zu ihm sagt: „Kopf hoch, Junge!“ Sollte sich im Bereich der Beziehung die Kommunikation reduziert haben auf die üblichen Geschenke zum Geburtstag oder Weihnachten, zum Vatertag ein Bollerwagen und zum Muttertag ein paar Blumen und auswärts essen gehen, dann bleibt auch für das Privatleben nur noch die Information und der Appell übrig: „Was gibt´s zu essen? Was war in der Post?“ Oder: „Wollen wir nicht einmal was anderes machen?“ Eigentlich kann es das doch nicht gewesen sein.
Wie wichtig das Zusammenspiel von Selbstdarstellung, Beziehung, Information und Appell ist, lässt sich leicht am Beispiel Information aufzeigen. Nicht wenige Unternehmen leiden unter der Gerüchteküche. Der Kampf gegen die ‚rumors‘ wird mit noch mehr Mails, einer weiteren Informationsplattform, einem newsletter, einem weiteren ‚cc‘ etc. bekämpft. Und all das nutzt nichts. Denn der Wert einer Information hängt nicht von der Information selbst ab, sondern von dem Verhältnis, das ich zum Informationsgeber habe. Will ein Unternehmen Gerüchte erfolgreich bekämpfen, dann muss an der Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern gearbeitet werden. Haben Chef und Mitarbeiter ein gutes Verhältnis zueinander, ist dem Mitarbeiter klar, was der Chef von ihm hält, dann kann er viel besser einschätzen, was eine Information wert ist. Wenn der Vorgesetzte einmal vergisst, den Mitarbeiter zu informieren, ist das nicht schlimm, der Chef hat es halt vergessen. Haben die beiden jedoch ein unklares Verhältnis zueinander, ist dem Mitarbeiter nicht klar, wie sein Chef zu ihm steht, dann wird das Vergessen einer Information völlig anders bewertet. „Warum hat mir der Chef das nicht gesagt? Wieso werde gerade ich nicht informiert?“ Der Mitarbeiter grübelt. Er vermutet, sein Chef habe etwas gegen ihn, und nur deswegen habe er ihn nicht informiert. Und so entstehen dann Gerüchte.
Selbst in Meetings kann man dies beobachten. Fehlt zum Beispiel in einem Meeting die Zeit, miteinander zu Beginn ein wenig zu plaudern, fehlt also die Möglichkeit, sich des Kontaktes zu den Kollegen, zum Chef kurz zu vergewissern, dann kann man zwar gleich richtig loslegen, jedoch wird das Meeting nicht sehr straff geführt werden können. Denn Menschen verzichten nun einmal nicht auf die Kontaktvergewisserung also die Beziehungsklärung und –pflege. So werden die Mitarbeiter völlig unbewusst während des Meetings kurze
Zweiergespräche führen, abgelenkt sein, um mal eben mit dem Nachbarn sich in ein zwei Sätzen auszutauschen. Und damit dauert das Meeting länger, als es dauern müsste. Nimmt man sich jedoch zu Beginn ein paar Minuten Zeit für die Beziehungspflege, kann anschließend das Meeting sehr rasch und konzentriert geführt werden. Man spart also Zeit dadurch, dass man sich Zeit für die Pflege der Beziehung und die Selbstdarstellung nimmt.
Wer sein Team erfolgreich führen will, wird alle vier Faktoren berücksichtigen müssen. Erfolgreiche Chefs wissen, wie wichtig es ist, genügend Raum zu haben für eine angstfreie und unverstellte Selbstdarstellung. Es muss genügend geklärt sein, wie belastbar die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter ist. In der Qualität der Beziehung liegt letztendlich die Ursache für das Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeiter. Wer meint, man könne die Arbeitsbeziehung auf den Informationsaustausch und klare Appelle, klar formulierte Erwartungen reduzieren, der reduziert seine Mitarbeiter nicht nur auf ihre Funktion, sondern er beraubt sich und seine Leute um das Personale, das wahre Ferment in der Arbeitswelt und um die Chance, wirtschaftliches Handeln und soziales Miteinander miteinander verträglich zu halten.