Für echte Mehrumsätze die richtigen Filialnetze
Als nur Insider wussten, dass die Koblenzer Kuhn Spezialisten für Filialisten eine Marktstudie zu den Perspektiven im Filialgeschäft veröffentlichten, waren sie wegen der Ergebnisse eher zurückhaltend als das sie sich trauten selbst in die darin aufgezeigten Wachstumsmärkte zu investieren. Heute sind sie mehr als überzeugt, denn erste sichtbare Zeichen für den „Wandel im Filialhandel“ werden immer nachvollziehbarer. Sie sind vielversprechend wie die folgenden Beispiele zeigen: Kfz-Reparateur vermittelt Neufahrzeuge mehrerer Marken zum Vorteilspreis und integriertem Kundenbindungsanker. Discounter aktiviert Kassenbon als Zugang zum mobilen Internet und Rabattinstrument für artikel- / servicebezogene Wiederholungskäufe. Gas- und Stromlieferant distribuiert Öko-Energie mit Preisvorteil über preisaggressive Retailer. Möbelfilialist bietet Häuser und Einrichtungen für ganz kleine Geldbeutel. Bäckereifilialist verdient durch Sortiments- und Managementumstellung im Verkauf mehr als bisher in seiner Produktion. Fast-Food kommt inzwischen auch vom Filialbäcker statt nur von Systemgastronomen. DVD’s und CD’s gibt es von einem der größten Filialisten via Online-Tochter digital statt über stationäre Filialen. Digitalisierte Bücher gibt es bei einem Filialhändler, der nicht aus dem Traditionsgeschäft des Sortimentsbuchhandels stammt. Parfümeriefilialist, der besondere Kabinen für Verwöhnprogramme von Händen und Füßen in die Filialen integriert hat. Baumarktfilialist, der Bauherren im heimischen Wohnzimmer zum anstehenden Investment berät. Großflächenfilialist, der online offeriert, Bestelltes jedoch vom Kunden selbst abholen lässt. Banken, die zu Postfilialen werden während die Post zum „persönlichen Portal auf dem Schreibtisch“ mutiert und Selbstabholer-Paketpostfächer auf den Parkflächen ausgesuchter Filialisten montiert. Markenartikler, die statt Printwerbung digitale Medien in neue Absatzkonzepte mit dem Handel integrieren und mit ihrem Filialhandelsmarketing verknüpfen. Non-food-Filialisten, die Gastronomie, Vernissagen, oder Zielgruppenevents in ihr Angebot integrieren, um die Verweildauer in den Filialen zu erhöhen. WP-/ Steuerberater-Filialisten, die digitalisierte Dienstleistungen preiswert online verkaufen. Mediziner, die ihrer Praxis eine mobile Variante bei Verfügbarkeit und Personal hinzufügen, wenn sie nicht als Honorarärzte statt wie bisher in eigener Praxis tätig sind. Multichannel-Filialisten, die sich Designideen für aktuelle Mode über differenzierte Internet- und Warenkorbanalysen von Kunden, Mitgliedern sozialer Netze und Internetbesuchern gratis liefern lassen. Arzneimittelgrossisten, die den Präparateverkauf mit Serviceleistungen im Seniorenpflegebereich ergänzen, Badezusatzproduzent, der mit einem ambulanten Pflegedienst filialisiert. Filialisten aus dem Branchensegment Immobilien, welche die Hauswartung werterhaltend und -steigernd fremd vergeben statt wie bisher Hausmeister zu finanzieren. Discounter, deren Angebotspolitik sich inhaltlich auch auf den „Markt der digitalisierbaren Artikel & Services“ konzentrieren und damit neben Kundenbindung – fast automatisch – die Wiederholungskaufrate steigern, um das Segment der kleinpreisigen, renditeschwachen Artikel zu verlassen und zusätzlich Prozesskosten zu senken (weitere Ideen siehe unter www.kuhn-neugeschaeft.com > was wir tun > Handlungsfelder).
Dies alles zeigt, dass es rentable Wachstumsmärkte gibt, auch wenn Deutschland zu den eher reifen, entwickelten Märkten gehört. TESCO macht es vor: Der britische Filialist hat inzwischen die Rolle des traditionellen Marktplatzes als wirtschaftliches und soziales Zentrum an ausgesuchten Filialstandorten übernommen. Aber auch andere Filialisten diskutieren gegenwärtig sehr intensiv darüber, dass sich die ökonomischen Gewichte erheblich verschieben und welche Perspektiven es im Filialgeschäft der Zukunft gibt. Alte Retail-Regeln gelten nicht mehr. Denn das soziodemographische Umfeld ist geprägt von signifikanten Veränderungen. Einwohner- und Kaufkraftwanderungen, aber auch Kaufzurück-haltungen führen dazu, dass sich bisher attraktive geographische Märkte verschieben. Gleichzeitig ändert sich die Wettbewerbsstruktur im internationaler werdenden Filialgeschäft – ausländische Non-Food-Spezialisten sind im Kommen. Beispielsweise gibt es im Branchensegment Haushalt inzwischen über 80 unterschiedliche Verkaufsformate allein in Deutschland. Zurück zum Ursprung, zu den Kernkompetenzen, kann darauf eine strategisch richtige Antwort sein. Es ist genügend Raum für neue, innovative Filialgeschäftskonzepte mit emotional anziehenden Erlebniswelten, wenn es „rote Zahlen Filialen“ nicht mehr geben soll. Nur müssen sie effizientere Prozesse, eine stärkere Kundenbindung über ein anderes Verständnis von Preis und Leistung beim Sortiment, mehr Erlebnis und Emotion beim Filial- respektive Point-of-Sale Layout / Merchandising gewährleisten. Das persönliche Bemühen um den Kunden erlebbarer machen (das heißt ein gutes Gespür dafür zu entwickeln für die meist unausgesprochenen und oft gut getarnten Kundensorgen, -ängste, -nöte, -sehnsüchte, -hoffnungen, -wünsche und -träume – und die dazu passenden Artikel respektive Services bereithalten) und sich vom Wettbewerb bereits auf den ersten Blick zu unterscheiden muss nicht nur Wille sondern auch der real erlebte Point of Sale sein. Nachfrager kaufen inzwischen prioritär bei jenen Anbietern on- und offline, zu denen sie Vertrauen haben. Deshalb ist es für Multi-Channel-Filialisten wichtig das klassische Handelsmarketing 6Pi auch auf das Internet zu übertragen.
Filialistenwachstum steckt in den fünf Sektoren Gesundheit und Demographie (jährliches Wachstum zwischen 2 - 4% u. a. mit Vorsorge, Wellnessausflügen, Fitnessbetätigungen, Anwendungs-, Ge-, Mobilitäts- und Verbrauchshilfen, Nahrungsmittel etc.), Informations- und Biotechnologie (z. B. Empfehlungssysteme zur Sortimentsänderung, zur dynamischen Verkaufspreis- und Kapazitätssteuerung oder für den frequenzabhängigen Personaleinsatz, Multimedia-Waagen, elektronische Preisschilder, RFID für mehr Logistikeffizienz, moderne Lösungen für den Kassenersatz, digitale Werbe- und Dialogmedien, Einsatz des Handy als Kommunikations- und Absatzhilfe etc.), Mitarbeiter-Qualifizierung, Ressourcen (z. B. Energieeffizienz) und Klimawandel (z. B. Umweltverträglichkeit), China. Werden diese Makrtmöglichkeiten richtig verstanden, rechtzeitig angegangen und intensiv genutzt, erwächst daraus viel Profitables. Beharrt man dagegen auf traditionelle Ansätze (allen voran beim aggressiven Preisverhau), wird es schwer sein auskömmliche Gewinne zu realisieren. Mit echten Innovationen bei Filialgeschäftsmodellen, Sortimenten, Services, Artikel, Merchandising und Prozessen lässt sich eine selbsttragende Nachfrage nach Innovationen schaffen. Sie gewährleistet nach Meinung der KUHNexperten nachhaltigeres Filialhandeln und rentableres Wirtschaften. Wird sie gespeist durch noch mehr intellektuelles Vermögen, spürbaren Leistungswillen und eine überzeugende Durchsetzungskraft, ist ein Wettbewerbsvorsprung von Dauer (siehe www.kuhn-neugeschaeft.com).
Vorgenanntes verdeutlicht, dass es Wachstumsmärkte in unterschiedlichen Filialhandels- und Dienstleistungsbranchen gibt, dessen Realisation jedoch nicht problemlos ist, soll es innovativ sein. Zum einen sind Filialisten geographisch gestreute Gebilde, die aus standardisierten Leistungs-einheiten bestehen, andererseits müssen zentral oft harte Entscheidungen getroffen werden. Die verbreitete Annahme, man komme am besten durch Kostensparen und Preisverhau aus dem Tief, ist falsch. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile erwachsen vielmehr aus flexibler Arbeitsverrichtung jenseits formaler Strukturen und Regelungen, aus einem situativen Konzentrieren auf die richtigen Themen, aus stringenter Projektdurchführung, aus Kooperationen sowie durch das Bilden von Koalitionen. Zudem durch das intensive Nutzen der dezentral und zentral angesiedelten Kompetenzen und Ressourcen anderer Filialsystembereiche. Umfangreiches Wissen lässt sich dann richtig kanalisieren und effizient einsetzen zumal es dank der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Verfügung steht. Ausgehend davon, dass Retail detail ist und Marktchancen sich auf rein formalistischer Basis nur ungenügend nutzen lassen, empfehlen die KUHNexperten Mitarbeiter zukunftsfähig einzusetzen, sie zu motivieren, ihr Wissen besonders zu kanalisieren und anwendbar zu halten. Soll die notwendige Flexibilität nicht verloren gehen, eignen sich hierfür klassische Organisationsstrukturen nicht. Erfolgsversprechender sind profitcenterähnliche Strukturen. Sie sind krisenresistenter, erlös- und ertragsstärker, weil ihre Kompetenz stärker in den weichen Organisationsdimensionen angesiedelt ist.
Eine von den Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-neugeschaeft.com) entwickelte Methode zur Realisation attraktiver Filialgeschäfts-Möglichkeiten geht aus von einer detaillierten Marktforschung und Point-of-Sale-Datenauswertung als Basis sehr schneller Filialformat-Entwicklungen und dessen Distribution. Darin eingebunden ist eine „gelebte“ Mitarbeiterorientierung bei Kundengewinnung / -bindung und beim Mitabreitereinsatz nach dem Prinzip „Retail ist detail“. Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung so zu gehen, dass auf der Basis einer systemischen Entwicklung von der Idee bis hin zur Realisation, Steuerung und Kontrolle bei Neuerungen und Optimierungen nachhaltige Innovationen (Warenwirtschaft / Preismanagement / Logistik etc.) gelingen. Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linienverantwortliche. Dadurch können Kosteneinsparungen ebenso unkonventionell realisiert werden wie eine strategische Neuausrichtung für einen einzelnen Teilmarkt gelingt. Der entscheidende Vorteil ist, das Sie aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten und etwaige Verbesserungspotenziale auf das ganze Filialsystem ausdehnen, die Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben. Die Implementierung der Lösung ist in Phasen strukturiert, die sich wie folgt beschreiben lassen:
o Eine zielführende Untersuchung nach dem Stufenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
o Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter.
o Ein gemeinsames Umsetzen mit aktiver Verantwortungsübernahme für die erarbeiteten Ergebnisse inklusive anschließender Erfolgskontrolle.
o Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden.
Erfahrungen zeigen, dass Renditen erreichbar sind, die selbst von progressiven Filialisten kaum erreicht werden. Weshalb? Man arbeitet intensiver am Verbessern der Filialsystemeffizienz und erzielt dadurch Resultate, die den Realisierungsaufwand mehr als kompensieren. Immer mehr Filialisten erkennen das.
Dies alles zeigt, dass es rentable Wachstumsmärkte gibt, auch wenn Deutschland zu den eher reifen, entwickelten Märkten gehört. TESCO macht es vor: Der britische Filialist hat inzwischen die Rolle des traditionellen Marktplatzes als wirtschaftliches und soziales Zentrum an ausgesuchten Filialstandorten übernommen. Aber auch andere Filialisten diskutieren gegenwärtig sehr intensiv darüber, dass sich die ökonomischen Gewichte erheblich verschieben und welche Perspektiven es im Filialgeschäft der Zukunft gibt. Alte Retail-Regeln gelten nicht mehr. Denn das soziodemographische Umfeld ist geprägt von signifikanten Veränderungen. Einwohner- und Kaufkraftwanderungen, aber auch Kaufzurück-haltungen führen dazu, dass sich bisher attraktive geographische Märkte verschieben. Gleichzeitig ändert sich die Wettbewerbsstruktur im internationaler werdenden Filialgeschäft – ausländische Non-Food-Spezialisten sind im Kommen. Beispielsweise gibt es im Branchensegment Haushalt inzwischen über 80 unterschiedliche Verkaufsformate allein in Deutschland. Zurück zum Ursprung, zu den Kernkompetenzen, kann darauf eine strategisch richtige Antwort sein. Es ist genügend Raum für neue, innovative Filialgeschäftskonzepte mit emotional anziehenden Erlebniswelten, wenn es „rote Zahlen Filialen“ nicht mehr geben soll. Nur müssen sie effizientere Prozesse, eine stärkere Kundenbindung über ein anderes Verständnis von Preis und Leistung beim Sortiment, mehr Erlebnis und Emotion beim Filial- respektive Point-of-Sale Layout / Merchandising gewährleisten. Das persönliche Bemühen um den Kunden erlebbarer machen (das heißt ein gutes Gespür dafür zu entwickeln für die meist unausgesprochenen und oft gut getarnten Kundensorgen, -ängste, -nöte, -sehnsüchte, -hoffnungen, -wünsche und -träume – und die dazu passenden Artikel respektive Services bereithalten) und sich vom Wettbewerb bereits auf den ersten Blick zu unterscheiden muss nicht nur Wille sondern auch der real erlebte Point of Sale sein. Nachfrager kaufen inzwischen prioritär bei jenen Anbietern on- und offline, zu denen sie Vertrauen haben. Deshalb ist es für Multi-Channel-Filialisten wichtig das klassische Handelsmarketing 6Pi auch auf das Internet zu übertragen.
Filialistenwachstum steckt in den fünf Sektoren Gesundheit und Demographie (jährliches Wachstum zwischen 2 - 4% u. a. mit Vorsorge, Wellnessausflügen, Fitnessbetätigungen, Anwendungs-, Ge-, Mobilitäts- und Verbrauchshilfen, Nahrungsmittel etc.), Informations- und Biotechnologie (z. B. Empfehlungssysteme zur Sortimentsänderung, zur dynamischen Verkaufspreis- und Kapazitätssteuerung oder für den frequenzabhängigen Personaleinsatz, Multimedia-Waagen, elektronische Preisschilder, RFID für mehr Logistikeffizienz, moderne Lösungen für den Kassenersatz, digitale Werbe- und Dialogmedien, Einsatz des Handy als Kommunikations- und Absatzhilfe etc.), Mitarbeiter-Qualifizierung, Ressourcen (z. B. Energieeffizienz) und Klimawandel (z. B. Umweltverträglichkeit), China. Werden diese Makrtmöglichkeiten richtig verstanden, rechtzeitig angegangen und intensiv genutzt, erwächst daraus viel Profitables. Beharrt man dagegen auf traditionelle Ansätze (allen voran beim aggressiven Preisverhau), wird es schwer sein auskömmliche Gewinne zu realisieren. Mit echten Innovationen bei Filialgeschäftsmodellen, Sortimenten, Services, Artikel, Merchandising und Prozessen lässt sich eine selbsttragende Nachfrage nach Innovationen schaffen. Sie gewährleistet nach Meinung der KUHNexperten nachhaltigeres Filialhandeln und rentableres Wirtschaften. Wird sie gespeist durch noch mehr intellektuelles Vermögen, spürbaren Leistungswillen und eine überzeugende Durchsetzungskraft, ist ein Wettbewerbsvorsprung von Dauer (siehe www.kuhn-neugeschaeft.com).
Vorgenanntes verdeutlicht, dass es Wachstumsmärkte in unterschiedlichen Filialhandels- und Dienstleistungsbranchen gibt, dessen Realisation jedoch nicht problemlos ist, soll es innovativ sein. Zum einen sind Filialisten geographisch gestreute Gebilde, die aus standardisierten Leistungs-einheiten bestehen, andererseits müssen zentral oft harte Entscheidungen getroffen werden. Die verbreitete Annahme, man komme am besten durch Kostensparen und Preisverhau aus dem Tief, ist falsch. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile erwachsen vielmehr aus flexibler Arbeitsverrichtung jenseits formaler Strukturen und Regelungen, aus einem situativen Konzentrieren auf die richtigen Themen, aus stringenter Projektdurchführung, aus Kooperationen sowie durch das Bilden von Koalitionen. Zudem durch das intensive Nutzen der dezentral und zentral angesiedelten Kompetenzen und Ressourcen anderer Filialsystembereiche. Umfangreiches Wissen lässt sich dann richtig kanalisieren und effizient einsetzen zumal es dank der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Verfügung steht. Ausgehend davon, dass Retail detail ist und Marktchancen sich auf rein formalistischer Basis nur ungenügend nutzen lassen, empfehlen die KUHNexperten Mitarbeiter zukunftsfähig einzusetzen, sie zu motivieren, ihr Wissen besonders zu kanalisieren und anwendbar zu halten. Soll die notwendige Flexibilität nicht verloren gehen, eignen sich hierfür klassische Organisationsstrukturen nicht. Erfolgsversprechender sind profitcenterähnliche Strukturen. Sie sind krisenresistenter, erlös- und ertragsstärker, weil ihre Kompetenz stärker in den weichen Organisationsdimensionen angesiedelt ist.
Eine von den Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-neugeschaeft.com) entwickelte Methode zur Realisation attraktiver Filialgeschäfts-Möglichkeiten geht aus von einer detaillierten Marktforschung und Point-of-Sale-Datenauswertung als Basis sehr schneller Filialformat-Entwicklungen und dessen Distribution. Darin eingebunden ist eine „gelebte“ Mitarbeiterorientierung bei Kundengewinnung / -bindung und beim Mitabreitereinsatz nach dem Prinzip „Retail ist detail“. Die Experten sind bereit zeitweise selbst mit in die operative Verantwortung so zu gehen, dass auf der Basis einer systemischen Entwicklung von der Idee bis hin zur Realisation, Steuerung und Kontrolle bei Neuerungen und Optimierungen nachhaltige Innovationen (Warenwirtschaft / Preismanagement / Logistik etc.) gelingen. Sie übernehmen ein Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber sowohl als Stabs- als auch Linienverantwortliche. Dadurch können Kosteneinsparungen ebenso unkonventionell realisiert werden wie eine strategische Neuausrichtung für einen einzelnen Teilmarkt gelingt. Der entscheidende Vorteil ist, das Sie aktiv im Filialunternehmen mitarbeiten und etwaige Verbesserungspotenziale auf das ganze Filialsystem ausdehnen, die Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers trotzdem gesichert bleiben. Die Implementierung der Lösung ist in Phasen strukturiert, die sich wie folgt beschreiben lassen:
o Eine zielführende Untersuchung nach dem Stufenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
o Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter.
o Ein gemeinsames Umsetzen mit aktiver Verantwortungsübernahme für die erarbeiteten Ergebnisse inklusive anschließender Erfolgskontrolle.
o Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden.
Erfahrungen zeigen, dass Renditen erreichbar sind, die selbst von progressiven Filialisten kaum erreicht werden. Weshalb? Man arbeitet intensiver am Verbessern der Filialsystemeffizienz und erzielt dadurch Resultate, die den Realisierungsaufwand mehr als kompensieren. Immer mehr Filialisten erkennen das.