Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung
Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Online-Marketing
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Die Vielzahl der neuen Gestaltungsmöglichkeiten, die im Zuge des verstärkten Einsatzes von Online-Marketing in der unternehmerischen Praxis Einzug gehalten hat, geht in vielen Fällen nicht schlüssig Hand in Hand mit einer ausreichenden Zielorientierung in der Umsetzung. Auch der Einsatz neuer und weiterentwickelter Onlinekonzepte muss sich zwingend an den Effizienz- und Effektivitätsvorgaben des Marketing orientieren, weil nur diese eine tragfähige Orientierung angesichts der zunehmenden Media-Fragmentierung leisten.
Bei dieser Ausrichtung stehen drei zentrale Orientierungskonzepte im Mittelpunkt, die in Abbildung 1 veranschaulicht sind. Zunächst geht es um die Sicherstellung Kundenorientierung, weil auch beim Online-Marketing die einer konsequenten Regel gilt: „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Eine Kundenorientierung ist aber nicht ausreichend, denn mit dieser alleine kann ein Unternehmen nicht überleben. Sie muss deshalb zwingend durch die Vertriebsorientierung ergänzt werden, weil unternehmerisches Dasein keinen Selbstzweck darstellt. Last, but not least hat sich in den letzten Jahren verstärkt Mitarbeiterorientierung unternehmerisch herausgestellt, dass eine konsequente zu verankern ist, weil weder die Vertriebs- noch die Kundenorientierung ohne das entsprechende Engagement der eingesetzten Mitarbeiter zu erreichen ist.
Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen
Eine Zahl sollte uns zum Nachdenken anregen. Nach einer Studie des Malik Management Zentrums kennen in Großunternehmen 85 Prozent der Mitarbeiter ihre Kunden nur vom Hörensagen, das heißt sie haben keinen direkten Kontakt zum Kunden [1]. Das bedeutet auch, dass lediglich 15 Prozent über einen direkten Zugang zu den Personen, auf die nach modernem Marketingverständnis die gesamte Unternehmensführung auszurichten ist, verfügen. Diese Aussage gewinnt noch dadurch an Brisanz, dass mit dem Erklimmen der Hierarchie im Unternehmen der unmittelbare Kundenkontakt häufig immer weiter abnimmt. Je erfolgreicher und einflussreicher Entscheidungsträger in Unternehmen werden, desto weniger Kontakt haben sie zur Basis. Eine Studie von IBM in den USA und Europa zeigt, dass vier von fünf Managern Marketingaktionen durchführen, ohne die Erwartungen ihrer Kunden wirklich zu kennen [2]. Dagegen zeigt eine Analyse der sogenannten Hidden Champions, dass dort fünfmal so viele Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt haben wie in Großunternehmen [3].
Gerade das Online-Marketing bietet ideale Möglichkeiten, systematisch und schnell zur Verbesserung der Informationsversorgung im Unternehmen beizutragen. Hierzu können Aufforderungen zählen, die Kunden und Interessenten dazu motivieren, sich direkt mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist jedoch, dass unternehmensintern die Organisation für die zeitnahe Bearbeitung der zu erwartenden Ansprachen geschaffen wird.
Felder zur Erreichung von Kundennähe ausloten
Im Folgenden wird exemplarisch aufgezeigt, welche Kontaktpunkte, auch Customer-Touch-Points Erfahrungsfeldern zu genannt, in den zentralen, nach außen wirkenden analysieren sind, um die notwendige Kundennähe zu erreichen. Zusätzlich wird herausgearbeitet, welche Unternehmensbereiche oder -leistungen als „Verursacher“ zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, die an diesen Punkten ermittelten Ergebnisse zu einer Gesamtbewertung des Unternehmens und seiner Leistungen aus Kundensicht zu verdichten. Exemplarisch wird in Abb. 2 dargestellt, wie der Such- und Kaufprozess des Kunden Handlungsnotwendigkeiten abgeklopft werden auf relevante Touch-Points und kann.
Eine Orientierung an diesen Kriterien ist notwendig, um zunächst den Ist-Zustand als Ausdruck der Status quo-Perspektive auch im Hinblick auf die Performance meines Online-Marketings zu ermitteln. Der Status quo-Betrachtung muss sich allerdings zwingend eine dynamische Perspektive anschließen, um die Entwicklungen im Zeitablauf zu erfassen und gleichzeitig festzustellen, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschten Wirkungen zeigen.
Welches sind die zentralen Vorgehensweisen, um die oben genannten Informa-tionsbedarfe zu befriedigen und eine größere Nähe zum Kunden zu schaffen? Um Kundennähe aufzubauen, geht es im Kern um die „Unternehmen“ Rückführung von Informationen aus dem Markt in das hinein, die über Status-reports von klassischen Marktforschungsinstituten hinaus geht. Hierzu gehört das Bewusstsein, dass es neben der Marktforschung in den meisten Unternehmen bereits eine Vielzahl von Berührungspunkten zu den Kunden und Interessenten gibt, wie oben deutlich wurde. Jedes Unternehmen tut gut daran, einmal eine kritische Bestandsaufnahme dieser Touch-Points vorzunehmen. Dazu zählen unter anderem der Vertrieb beziehungsweise der Außendienst, das Customer-Service-Center, die Online-Plattform oder die Reklamationsabteilung. Zusätzlich ist zu ermitteln, welche Botschaften über diese an Kunden und Interessenten in den Markt hinein kommuniziert und welche Kommunikationsmittel dabei verwendet werden.
Eine solche Bestandsaufnahme liefert teilweise erschreckende Ergebnisse, beispielsweise dass gesendete Informationen nicht wahrgenommen werden, auf Unverständnis stoßen oder aber, dass Reaktionen der Kunden an den oben genannten Customer-Touch-Points versickern und nicht zu den relevanten Stellen im Unternehmen zurück fließen. Aber zur erfolgreichen Therapie gehört nun einmal eine „objektive“ und schonungslose Diagnose. Mit der inhaltlichen Aufnahme der „gesendeten“ Informationen ist die Bestandsaufnahme aber noch nicht abgeschlossen. Sie muss vielmehr um die Fragestellung ergänzt werden, was mit den vom Markt gewonnenen Informationen passiert. Verbleiben diese in den Customer-Touch-Points? Wenn ja, in den Köpfen der angesprochenen Mitarbeiter oder in auswertbaren Dokumentationssystemen? Und wenn nein, an wen werden diese Informationen im Unternehmen weitergeleitet? Sind es die richtigen Ansprechstationen, arbeiten diese mit den Daten oder lassen sie sie hier versanden? Dieser Rückfluss von Informationen in das Unternehmen kann über Beschwerden oder auch Lob am Point of Sale (POS), im Service Center oder über den Dialog im Online-Marketing selbst erfolgen. Entscheidend ist, dass, wie in Abbildung 3 dargestellt, die aufgelaufenen Informationen weiter in das Unternehmen hineingetragen werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass Informationen aus der Kundensphäre möglichst ungefiltert und unverfälscht in den Bereichen des Unternehmens ankommen, wo darauf reagiert werden kann.
Auch im Online-Marketing kann das Konzept des Mystery Market Research zum Einsatz kommen. Wie bereits deutlich wurde, kann das Vorhandensein oder Fehlen einer ausreichenden Kundenorientierung nicht allein bei der Besprechung klassischer Marktstudien festgestellt werden. Die Aussage, „7,2 Prozent der Kunden sind mit dem Onlineauftritt nicht zufrieden“, präsentiert vielleicht auf Seite 25 unten rechts der 40-seitigen Marktforschungspräsentation, lenkt das Augenmerk nicht ausreichend auf einen solchen Punkt. Wer authentische Einblicke in sein Unternehmen durch die „Augen seiner Kunden“ erleben will, kommt um den Einsatz von Mystery Market Research nicht umhin. Hierbei werden als ganz normale Kunden „getarnte“ Personen im Auftrag eines Marktforschungsinstituts aktiv, um aus Sicht eines Interessenten beziehungsweise eines tatsächlichen Kunden heraus Serviceerleben im Onlinebereich zu dokumentieren, wie beispielsweise das wahrgenommen wird. So kann festgestellt werden, in welchem Ausmaß die bei Kunden oder Interessenten aufgebauten Erwartungen im direkten Kontakt mit dem Onlineauftritt des Unternehmens erfüllt werden. Gerade dieser Servicequalität kommt an den Kundenschnittstellen eine besondere Bedeutung zu, weil aus Sicht der Kunden viele Angebote austauschbar geworden sind.
Beim Mystery Shopping zum Beispiel nutzt der Testkunde den Onlineshop und dokumentiert seine ganz subjektiven Erfahrungen aus Kundensicht. Dabei können unter anderen die folgenden Fragen bearbeitet werden:
• Wie performant ist der Onlineauftritt?
• Wie leicht sind gesuchte Informationen zu finden?
• Werden systematisch verkaufserleichternde Informationen
präsentiert?
• Wie gut funktioniert ein Suchmodus auf der Page?
• Werden die gewünschten Informationen über die Verfügbarkeit von
Artikeln gegeben – und treffen diese dann auch zu?
• Wie werden die AGBs präsentiert?
• Wie nimmt der Kunde die Einholung von Einverständniserklärungen,
auch Permissions genannt, wahr?
Um derartige Analysen nicht nur aus der Interessenten-, sondern auch aus der Kundenperspektive durchführen zu können, müssen entsprechende Kundendaten als Dummy-Adressen in den Datenbanken angelegt werden. Erst auf diese Weise kann erfasst werden, ob Kunden im Onlinedialog im Sinne der definierten Vorgaben betreut werden.
Gerade die Gestaltungsformen des Web 2.0 bieten vielfältige Möglichkeiten zur aktiven Einbindung der Kunden in die Informationsgewinnung. Ein gelungenes Beispiel für einen entsprechenden Corporate Blog liefert FRoSTA. Das Selbst-verständnis dieses Blogs wird in folgender Beschreibung deutlich: „Das FRoSTA -Blog ist ein Webtagebuch von FRoSTA-Mitarbeitern. Wir möchten auf diese Weise offen, ehrlich und aus erster Hand über die Marke FRoSTA berichten und mit Ihnen über aktuelle Themen aus dem Bereich Ernährung diskutieren. FRoSTA‘s `Blogger` kommen aus den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Verbraucherservice, Öffentlichkeitsarbeit und der obersten Geschäftsleitung. Alle `Blogs` sind unzensiert und ungefiltert. Die Beiträge werden weder von Agenturen vorformuliert noch vorgeschlagen. Denn wir möchten Ihnen einen ähnlich direkten Eindruck von unserer Philosophie vermitteln, als wenn Sie uns gegenüber säßen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Anregungen und Wünsche!“[4]. Gelingt es, einen solchen Blog mit spannenden Informationen zu füllen und damit die eigenen Kunden mit wichtigen Informationen zu versorgen, kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenbindung geleistet werden.
Auch einzelne Instrumente der klassischen Marktforschung können, richtig eingesetzt, der Entfremdung entgegen wirken. Dies gelingt beispielsweise durch die Einrichtung Kundenpanels. Hierbei wird eine repräsentativ ausgewählte Kundengruppe eines über einen längeren Zeitraum regelmäßig zu gleichen Themenbereichen befragt, um auf diese Weise Entwicklungen in der Kundenwahrnehmung festzustellen. Dies erfolgt zum Beispiel in der Musikindustrie durch Online-Panels. Panelteilnehmer erhalten wöchentlich eine Einladungs-E-Mail mit einem Link, um an einer Bewertung von neuen Songs teilzunehmen. Durch dieses kundennahe Vorgehen soll erreicht werden, dass die heute noch bei 98 Prozent liegende Flop-Quote in der Musikindustrie deutlich gesenkt wird [5]. Auch für andere Fragen bietet sich das Panel an, insbesondere wenn es als Online-Panel ausgestattet ist. Ob die Relevanz einer bestimmten technischen Funktion, die Bewertung einer Werbekampagne oder das Interesse an bestimmten verkaufsfördernden Maßnahmen ermittelt werden soll, über den Online-Kanal können solche Fragen mit kurzen Vorlaufzeiten beantwortet werden. Die Unternehmen haben dabei das Ohr ganz nah am Kunden gemäß dem Motto: Kundennähe durch Kundenintegration.
Verankerung der Vertriebsorientierung im Unternehmen
Das unternehmerische Überleben ist davon abhängig, ob es in ausreichendem Maße gelingt, Kunden für das Unternehmen und seine Produkte zu begeistern. Allerdings reicht diese Begeisterung nicht aus, wenn sie nicht auch in konkrete Kaufakte umgesetzt wird. Deshalb ist eine Kundenorientierung durch eine ausgeprägte Vertriebsorientierung zu ergänzen. Weder die sogenannten „Hard Sellers“, die nach dem Motto „Sell once and forget“ agieren, noch die „Nice Guys“, die dem Kunden jeden Wunsch erfüllen wollen und dabei das profitable Verkaufen vergessen, werden langfristig nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. Erst eine Ausgewogenheit in den Orientierungen sichert das langfristige Überleben.
Um diese Balance konsequent einzuhalten, bedarf es beispielsweise einer umfass-enden Bewertung der Kunden im Hinblick auf ihren Kundenwert. Nur solche Kunden sollten langfristig und intensiv betreut werden, die für das Unternehmen einen hohen Mehrwert generieren. Hierzu kann bereits ein einfaches Scoring-Modell eine wichtige Entscheidungsunterstützung liefern wie exemplarisch in Abbildung 4 dargestellt [6]. Die Herausforderung für den Onlinedialog besteht dabei darin, die für eine solche Potenzialbewertung notwendigen Informationen zu generieren. Durch entsprechende Anreize, die von Gewinnspielen über Wertgutscheine bis zur Gewährung von Punkten bei Online-Kundenbindungssystemen reichen können, sind die Kunden zur Bereitstellung der entsprechenden Informationen zu motivieren.
Basierend auf einer solchen Bewertung können dann auch erst entsprechende Betreuungskonzepte greifen, die sich konsequent am erreichten Kundenwert orientieren. Dies wird in Abbildung 5 deutlich. Im Rahmen der Onlinedialoge ist die einmal vorgenommene Klassifizierung der Kunden immer wieder zu Veränderungen hinterfragen, um im Zuge einer dynamischen Segmentierung die der Kunden auch hinsichtlich ihrer Wertigkeit für das Unternehmen regelmäßig abzubilden.
Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Unternehmen
87 Prozent der knapp 32 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. 68 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 19 Prozent haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen [7]. Damit erreicht der Anteil der Beschäftigten mit einer geringen oder keiner emotionalen Bindung an ihren Beruf ein erschreckend hohes Niveau. Diese Erkenntnisse bedeuten nichts anderes, als dass es auf breiter Front zum Bruch des „psychologischen Arbeitsvertrages“ gekommen ist, der die unausgesprochenen Erwartungshaltungen, Hoffnungen und Wünsche der Parteien beinhaltet. Das Ergebnis ist eine Verweigerungshaltung der Mitarbeiter, wodurch deren Leistungsniveau deutlich und nachhaltig unter dem vorhandenen Potenzial bleibt. Dessen gesamtwirtschaftlicher Schaden beläuft sich allein in Deutschland auf circa 250 Milliarden Euro pro Jahr.
Inhalte eines professionellen Marketing nach innen?
Mit Marketing nach innen ist insbesondere die Kommunikation gemeint, die das, was an Unternehmens- und Marketingzielen und -strategien definiert wird, im Unternehmen selbst vermittelt. Teilweise findet sich hierfür auch der Begriff Kommunikation, worunter zumeist eine kaskadenartige, von oben interne nach unten verlaufende Informationsbereitstellung verstanden wird [8]. Das hier angesprochene Konzept des Marketing nach innen greift darüber weit hinaus und stößt zusätzlich unter anderem eine dialogische Kommunikation an, um kontinuierliche Rückinformationen aus allen relevanten Unternehmensbereichen zu erhalten. In Summe wird dabei auch die Überwindung der klassischen Grenzen zwischen Marketing- und Personalarbeit in funktional aufgestellten Unternehmen deutlich. Entscheidend ist, dass der gesamte Prozess des Marketing nach innen kritisch begleitet wird und eine ebenso kritische Überprüfung folgender Frage-stellungen erfolgt:
• Wird den sich verändernden Informationsbedarfen der
unterschiedlichen Zielgruppen ausreichend Rechnung getragen?
• Werden die angebotenen Informationskanäle genutzt?
• Wird von der Möglichkeit, Feedback zu geben, auch ausreichend
Gebrauch gemacht?
Die Leitideen für ein Marketing nach innen lassen sich auf einen einfachen Nenner bringen:
• Wertschätzung
• Information
• Dialog
Wertschätzung, ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern – eine Selbst-verständlichkeit? Weit gefehlt. Ausprägungen fehlender Wertschätzung findet man jeden Tag x-fach in den meisten Unternehmen. Wertschätzung drückt sich gerade auch durch ein Interesse am Menschen und nicht nur am Leistungsträger aus. Kuschelkultur“ das Wort geredet werden. Aber Damit soll hier beileibe keiner „Leistung zu fordern und Mitarbeiter wertschätzend zu behandeln, stellt eben nur scheinbar einen Widerspruch dar. Die Kausalität ist umgekehrt. Wertschätzung zahlt Leistungsbereitschaft und Motivation ein, nicht dagegen auf in hohem Maße auf Leistungspotenzial, das das durch andere Faktoren beeinflusst wird.
Beim Thema Information geht es darum, die Mitarbeiter über die Zielrichtung des Unternehmens zu informieren. Dabei geht es zunächst „ums große Ganze“, das heißt wohin soll sich ein Unternehmen entwickeln? Der Dialog schließlich ist stärker auf die operative Ebene ausgerichtet und soll sicherstellen, dass die unternehmensinternen Prozesse korrekt ablaufen.
Während es früher immer hieß: „Der Gewinn liegt im Einkauf“, so kann dem angesichts der oben aufgeführten Erkenntnisse entgegengehalten werden: „Der Gewinn liegt im Mitarbeiter!“ Denn zum einen wurde die Kostenoptimierung, und nicht nur auf der Einkaufsseite, in den letzten Jahren schon konsequent umgesetzt, und zum anderen steigt angesichts der zunehmenden Verschiebung zum Dienstleistungssektor der Anteil der Arbeitskosten deutlich an. So wird es höchste Zeit, das in vielen Bereichen noch schlummernde Mitarbeiterpotenzial zu aktivieren.
Welche Informationsströme in einem Unternehmen sind besonders wichtig? Dazu zählen die strategischen Richtlinien, die von der Unternehmensführung zur Zielorientierung des gesamten Managements sowie der Mitarbeiter kommuniziert werden müssen. Dabei geht es unter anderem um folgende Bereiche [9]:
• In welchen Feldern möchte das Unternehmen in Zukunft tätig sein?
• Welche Umsatz- und Ergebnisziele strebt das Unternehmen im
nächsten Jahr an?
• Gegen welche Wettbewerber möchte man sich abgrenzen?
• Welcher Stellenwert wird Innovationen und der Produkt- und/oder
Dienstleistungsqualität zugemessen?
• Wie möchte man den Kunden gegenüber auftreten?
• Welche Serviceziele hat man sich gesetzt?
Die Bereitstellung derartiger Informationen ermöglicht eine Grundorientierung und Motivation der Mitarbeiter. Denn wenn derartige Informationsbereiche nicht „Top Down“ gefüllt werden, so besteht das Risiko, dass aufgrund dieses strategischen Vakuums Bereichs- oder Abteilungsziele definiert werden, die nicht oder nicht ausreichend auf die Gesamtziele des Unternehmens einzahlen. Die notwendige Informationskaskade beginnt auf der obersten Hierarchiestufe. Dem Unternehmen stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Befriedigung der Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter zur Verfügung. Für deren Erbringung bieten sich verschiedene Medien und Konzepte an:
• Intranet
• Rundschreiben
• „Schwarzes Brett“
• Mitarbeiterzeitschriften
• Informationsveranstaltungen des Managements
• Weblogs
Ein innovatives Instrument der dialogischen Kommunikation stellen Weblogs, abgekürzt Blogs, dar. Während in Internet-Tagebüchern bisher primär Teenager über ihre Schulprobleme berichtet und Techniker über Produktinnovationen diskutiert haben, setzen zunehmend auch Unternehmenslenker auf Blogs, um mit der Belegschaft und den Kunden zu kommunizieren [10]. Diese Kommunikationsform entwickelt sich durch Mitarbeiter-Blogs zum Teil zur dialogischen Kommunikation weiter, wodurch sich Mitarbeiter aller Hierarchieebenen über ihre Arbeit, neue Produkte und Anderes austauschen können. Gleichzeitig geben diese Mitarbeiter-Blogs dem Unternehmen ein zusätzliches Gesicht nach außen. Eine tatsächliche Steigerung des Unternehmenswertes durch authentische Mitarbeiter-Tagebücher scheint mir jedoch zu hoch gegriffen.
Zur Sicherstellung einer hohen Motivation der Mitarbeiter gehört deren frühzeitige informatorische Einbindung in kundenorientierte Maßnahmen, um auf entsprechend informierte Kunden, sei es am POS oder im Kunden Service Center, ausreichend vorbereitet zu sein. Schließlich stellen derartige Informationen, gleichsam als „Schmierstoff des Marketing nach innen“, die Voraussetzung dafür dar, dass im Unternehmen eine überragende Servicequalität erreicht werden kann. Denn die Zielsetzung sollte immer sein, dass durch das Unternehmen gut informierte Kunden auf ebenso gut informierte Mitarbeiter treffen.
Ein weiterer zentraler Aspekt der dialogischen Kommunikation ist das nehmensinterne Ideenmanagement. Nur gut informierte und unter-motivierte Mitarbeiter nehmen, wie oben gezeigt, die Herausforderung an, sich aktiv an der innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen. Gleichgültig, ob es ein Web-basiertes Ideenmanagement ist, wie es beispielsweise bei Chemetall eingesetzt wird, oder ob es das Programm „smartidee“ von O2 ist. Unternehmen gelingt es nur dann, Mitarbeiter zu einem engagierten Mitmachen zu bewegen, wenn die oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind . Auch der unternehmensinternen Wikis kann einen wichtigen Beitrag Aufbau von Hierarchiegrenzen hinweg im leisten, um über Unternehmen vorhandenes Wissen sicht- und nutzbar zu machen. Hierbei gilt es, alle Mitarbeiter zu einem Engagement auf einer solchen Plattform zu motivieren.
Wenn Unternehmen die interne Effizienzreserve der Mitarbeiter erschließen möchten, dann müssen dafür allerdings auch die relevanten Steuerungsinformationen vorhanden sein. Deshalb ist in den diskutierten Mitarbeiterperspektive deutlicher zu Balanced Scorecard-Konzepten die integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Orientierung des Unternehmens an mehreren Zielsetzungen, inklusive der Perspektive eines Marketing nach innen, deutlich. Zum anderen kann die Balanced Scorecard auch genutzt werden, um diese Ziele auf breiter Basis im Unternehmen zu kommunizieren. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Kommunikations- und Exekutionsprozess können gleichzeitig die Energien und Potenziale der gesamten Organisation auf die Erreichung der hier fixierten Ziele ausgerichtet werden. Dabei stellt die Vermittlung von Zielen innerhalb der Mitarbeiterperspektive schon ein Ziel für sich dar. Ein entsprechend weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept kann beispielsweise wie in Abbildung 6 ausgestaltet sein.
Während die finanzwirtschaftliche Perspektive Auskunft darüber gibt, wie sich die Strategieumsetzung in den zentralen Ergebniskennzahlen niederschlägt, zeigt Kundenperspektive, welche Ergebnisse bei den kundenorientiert definierten die Ziele erreicht werden. Die interne Prozessperspektive liefert Erkenntnisse darüber, Mitarbeiterperspektive zeigt, in wie sich die internen Prozesse darstellen, und die welchem Ausmaß es gelungen ist, die Mitarbeiter auf dem Weg der strategischen Entwicklung und operativen Umsetzung „mitzunehmen“. Die kritischen Messkriterien hierfür können über die Personalabteilung ermittelt oder periodisch, zum Beispiel durch eine alle zwei bis drei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung, dafür erhoben werden. Ein zentrales Messkriterium ist unter anderem die Mitarbeiterfluktuation auf den unterschiedlichen Managementebenen, denn diese wirkt sich unmittelbar auf die Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung aus. Auch die Bereitschaft, sich im Zuge des betrieblichen Vorschlagswesen zu beteiligen, kann als Indikator für die Motivation der Mitarbeiter genutzt werden, wenn beispielsweise durchschnittliche Beteiligungsquoten der eigenen Branche miteinander verglichen werden. Sehr viel umfassender ist der Ansatz der Marktforschungsgruppe Gallup, die einen international agierenden international einsetzbaren Fragebogen erarbeitet hat, um den Faktor Employee Engagement zu ermitteln. Durch dessen Einsatz kann der Wert dieses Faktors für einzelne Geschäftsfelder, Vertriebsbereiche oder ein Unternehmen insgesamt ermittelt und untereinander oder mit ähnlichen Einheiten verglichen werden.
Verschiedene Studien zeigen nicht nur einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Loyalität zum und dem Arbeitseinsatz Mitarbeiterzufriedenheit und der im Unternehmen, Kundenorientierung sondern auch zwischen der [11]. Diese Beziehung wird im Engagement-Portfolio in Abbildung 7 sichtbar.
Dabei ist allerdings auf eine Ausgewogenheit zwischen beiden Dimensionen zu achten. Unternehmen oder Abteilungen, die im Feld I liegen, schöpfen ihr Potenzial bei weitem nicht aus – weder an der Kunden- noch an der Mitarbeiterfront. Auch eine Position in den Feldern II und III steht für „Underperforming“. Im Feld II sind die Mitarbeiter zwar hoch motiviert, kümmern sich aber nicht ausreichend um die Kunden. Bei Feld III machen die Mitarbeiter zwar einen guten Job, werden aber nicht ausreichend vom Unternehmen unterstützt. Studien von Gallup zeigen, dass ein Leistungsoptimum, gemessen an den finanziellen Ergebnissen der Unternehmen, Ausgewogenheit zwischen Customer erst im Feld IV erreicht wird, in dem eine und Employee Engagement gegeben ist .
Bei konsequenter Umsetzung eines Marketing nach innen bewahrheiten sich dann auch die Thesen:
• „Zufriedene Kunden durch zufriedene Mitarbeiter.“
• „Loyale Kunden durch loyale Mitarbeiter“.
Durch Integration zum überzeugenden Erfolg
In welcher Weise eine Verzahnung zwischen den oben beschriebenen Orientie-rungen erfolgen kann, soll anhand eines Fallbeispiels deutlich gemacht werden. Hierbei handelt es sich um Lebensversicherungen, der cash.life, den Marktführer auf dem Zweitmarkt für sehr erfolgreich eine Berücksichtigung der Integration über verschiedene Medien unter Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiter-orientierung erreicht hat [13]. In Abbildung 8 wird deutlich, wie die einzelnen Medien auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten wurden – mit deutlich verkaufsorientiertem Hintergrund.
Die Vertriebsorientierung wurde in ein konkretes Korsett zur Erfolgsmessung eingebunden. Die wichtigsten Kennzahlen sind in Abbildung 9 zusammengeführt. Hier wird nochmals deutlich, dass eine umfassende Kontrolle die Definition messbarer Ziele voraussetzt.
Die folgenden sechs Erfolgstreiber wurden dabei als Richtlinien für eine erfolgreiche Integration von Online- und Offline-Marketing identifiziert [13]:
1. Überwindung interner Firewalls
Entscheidende Voraussetzung für das Gelingen der integrierten Kommunikation ist die Überwindung interner „kognitiver Firewalls“, sei es zwischen den Verant-wortlichen der klassischen, direkten und Online-Kommunikation oder zwischen den involvierten Fachbereichen Kommunikation, Vertrieb, Produktmanagement und IT.
2. Corporate Design-Barometer
Eine integrierte Kommunikation setzt voraus, dass frühzeitig inhaltliche und kommunikativen Dreiklangs gestalterische Konstanten zur Erreichung des von Text – Bild – Haptik definiert werden. Diese sind in einem CD-Manual zu dokumentieren und bei jeder kommunikativen Umsetzung zu berücksichtigen.
3. Exaktes Timing
In einer ersten Informationskaskade sind zunächst alle unternehmensinternen und externen Customer-Touch-Points sowie die eingebundenen Vertriebspartner mit Informationen und Unterlagen zu versorgen. Erst nach erfolgreichem Durchlauf der ersten startet die zweite Informationskaskade mit Zielrichtung externer Markt, also breite Öffentlichkeit, potenzielle Vermittler, Ist- und Zielkunden.
4. Erfüllung der Kundenerwartungen
Die definierten kommunikativen Leitlinien sind auch bei der Bearbeitung von Reaktionen der Zielpersonen – zeitlich und inhaltlich – einzuhalten. Hierzu bedarf es eines gut funktionierenden Workflows, um gegebenenfalls auch eine Vielzahl von Reaktionen in einem engen Zeitfenster zu bearbeiten.
5. Werbewirkungskontrolle (technisch)
Die erzielten Ergebnisse sind pro Kanal kontinuierlich zu messen und zu bewerten. Hierbei wird auch die Wechselwirkung zwischen den Kanälen untersucht.
6. Effizienz- und Effektivitäts-Barometer (ökonomisch)
Die Effizienz und Effektivität aller Maßnahmen muss von Beginn an konsequent gemessen werden. Eine solche Analyse liefert die relevanten Erkenntnisse zur Optimierung der eingebundenen Kanäle und Aktivitäten.
In der Summe wird sichtbar, dass auch die erfolgreiche Ausgestaltung des Online-Marketings ohne eine konsequente Umsetzung von Vertriebs-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung nicht auskommt. Dabei gilt, dass sich die für eine Umsetzung zu beherrschende Komplexität noch weiter gesteigert hat. Deshalb sind sowohl ablauf- wie auch aufbauorganisatorische Lösungen zu schaffen, um eine konsequente Berücksichtung langfristig sicherstellen zu können.
Um zu überprüfen, wie „fit“ Ihr Unternehmen hinsichtlich der oben genannten Faktoren ist, kann eine Bestandsaufnahme anhand folgender Checklisten erfolgen [14].
Literatur
[1] F. Malik: Auch Vorstände sollten mal U-Bahn fahren. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 35, 14.11.2004.
[2] L. Reppesgaard: Persönliche Betreuung fehlt. - In: Handelsblatt, Seite 16, 5.6.2006.
[3] H. Simon: Mehr Zeit am Kunden. Das klingt trivial. Man muss es nur tun. - In: absatzwirtschaft online, 15.3.2006.
[4] Frosta-Homepage, 9.4.2007.
[5] Vocatus: Größere Kundennähe durch Online-Panels. - In: Feedback, 7. Jg., 1/2006.
[6] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente - Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006.
[7] Gallup: Engagement-Index 2006, Studie zur emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland. - Berlin, 2006.
[8] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006M. Bruhn: Notwendigkeit eines Internen Marketing für Dienstleistungsunternehmen. - In: M. Bruhn / H. Meffert (Hrsg): Handbuch Dienstleistungsmanagement. – Seite 705-731, 2. Aufl., Gabler, 2001 C. Homburg,R. Stock: Der kundenorientierte Mitarbeiter, Bewerten - Begeistern - Bewegen, Gabler, 2000.
[9] Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 1: Marketing nach innen - Das ungenutzte Erfolgspotenzial. - In: Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 36-65, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
[10] J. Lembke: Hier schreibt sogar der Vorstandschef. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 44, 5. März 2006.
[11] Salem Samhoud, Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed: Lust & Leistung, Mitarbeiter motivieren in schwierigen Zeiten, 206 Seiten, ISBN: 352750138X, Wiley-VCH, 2005.
[12] J.H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma, Seite 7, 2005.
[13] C. Heinneccius, R. T. Kreutzer: TV als Response-Treiber. - In: absatzwirtschaft, Seite 34-36, 50 Jg., 7/2007.
[14] vergleiche weiterführend Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
Klaus Brandmeyer: Alle führen Jahresgespräche. Und wer spricht mit dem Kunden? - In: Absatzwirtschaft online, 4.1.2006.
Ralf D. Brinkmann, Kurt H. Stapf: Innere Kündigung. - 224 Seiten, ISBN: 3406528155, Beck, 2005.
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation. - In: Torsten Schwarz,
Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite 201-214, ISBN: 3000192719, Absolit, Waghäusel, 2006.
J. H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma. - In: Harvard Business Review, Seite 1-8, July-August 2005.
Lars Gössing: Der Psychologische Vertrag. - 97 Seiten, ISBN: 3865501680, Vdm Verlag Dr. Müller, 2005.
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Wolfgang Hartmann, Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte der Kundenbindung. - 268 Seiten, ISBN: 3409125914, Gabler, 2004.
Christian Homburg: Kundenorientierung als Managementherausforderung. - Vortrag an der Berlin School of Economics, 2006.
Christian Homburg, Heiko Schäfer, Janna Schneider: Sales Excellence – Vertriebsmanagement mit System. - 355 Seiten, ISBN: 383490015X, 4. Aufl., Gabler, 2006.
Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 2: Der entfremdete Kunde – Kaum einer hat oder will heute noch Kundenkontakt. - In: Ralf T. Kreutzer , Holger
Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence, Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 66-90, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
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Wolfgang Rechtien: Angewandte Gruppendynamik. - 243 Seiten, ISBN: 362127426X, 3. Aufl., BeltzPVU, 1999.
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Jeremy Wright: Blog-Marketing als neuer Weg zum Kunden. - 306 Seiten, ISBN: 363601384X, Redline, 2006.
http://buchblog.marketing-boerse.de
http://www.marketing-boerse.de/Info/details/LeitfadenOM
Die Vielzahl der neuen Gestaltungsmöglichkeiten, die im Zuge des verstärkten Einsatzes von Online-Marketing in der unternehmerischen Praxis Einzug gehalten hat, geht in vielen Fällen nicht schlüssig Hand in Hand mit einer ausreichenden Zielorientierung in der Umsetzung. Auch der Einsatz neuer und weiterentwickelter Onlinekonzepte muss sich zwingend an den Effizienz- und Effektivitätsvorgaben des Marketing orientieren, weil nur diese eine tragfähige Orientierung angesichts der zunehmenden Media-Fragmentierung leisten.
Bei dieser Ausrichtung stehen drei zentrale Orientierungskonzepte im Mittelpunkt, die in Abbildung 1 veranschaulicht sind. Zunächst geht es um die Sicherstellung Kundenorientierung, weil auch beim Online-Marketing die einer konsequenten Regel gilt: „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Eine Kundenorientierung ist aber nicht ausreichend, denn mit dieser alleine kann ein Unternehmen nicht überleben. Sie muss deshalb zwingend durch die Vertriebsorientierung ergänzt werden, weil unternehmerisches Dasein keinen Selbstzweck darstellt. Last, but not least hat sich in den letzten Jahren verstärkt Mitarbeiterorientierung unternehmerisch herausgestellt, dass eine konsequente zu verankern ist, weil weder die Vertriebs- noch die Kundenorientierung ohne das entsprechende Engagement der eingesetzten Mitarbeiter zu erreichen ist.
Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen
Eine Zahl sollte uns zum Nachdenken anregen. Nach einer Studie des Malik Management Zentrums kennen in Großunternehmen 85 Prozent der Mitarbeiter ihre Kunden nur vom Hörensagen, das heißt sie haben keinen direkten Kontakt zum Kunden [1]. Das bedeutet auch, dass lediglich 15 Prozent über einen direkten Zugang zu den Personen, auf die nach modernem Marketingverständnis die gesamte Unternehmensführung auszurichten ist, verfügen. Diese Aussage gewinnt noch dadurch an Brisanz, dass mit dem Erklimmen der Hierarchie im Unternehmen der unmittelbare Kundenkontakt häufig immer weiter abnimmt. Je erfolgreicher und einflussreicher Entscheidungsträger in Unternehmen werden, desto weniger Kontakt haben sie zur Basis. Eine Studie von IBM in den USA und Europa zeigt, dass vier von fünf Managern Marketingaktionen durchführen, ohne die Erwartungen ihrer Kunden wirklich zu kennen [2]. Dagegen zeigt eine Analyse der sogenannten Hidden Champions, dass dort fünfmal so viele Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt haben wie in Großunternehmen [3].
Gerade das Online-Marketing bietet ideale Möglichkeiten, systematisch und schnell zur Verbesserung der Informationsversorgung im Unternehmen beizutragen. Hierzu können Aufforderungen zählen, die Kunden und Interessenten dazu motivieren, sich direkt mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist jedoch, dass unternehmensintern die Organisation für die zeitnahe Bearbeitung der zu erwartenden Ansprachen geschaffen wird.
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Im Folgenden wird exemplarisch aufgezeigt, welche Kontaktpunkte, auch Customer-Touch-Points Erfahrungsfeldern zu genannt, in den zentralen, nach außen wirkenden analysieren sind, um die notwendige Kundennähe zu erreichen. Zusätzlich wird herausgearbeitet, welche Unternehmensbereiche oder -leistungen als „Verursacher“ zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, die an diesen Punkten ermittelten Ergebnisse zu einer Gesamtbewertung des Unternehmens und seiner Leistungen aus Kundensicht zu verdichten. Exemplarisch wird in Abb. 2 dargestellt, wie der Such- und Kaufprozess des Kunden Handlungsnotwendigkeiten abgeklopft werden auf relevante Touch-Points und kann.
Eine Orientierung an diesen Kriterien ist notwendig, um zunächst den Ist-Zustand als Ausdruck der Status quo-Perspektive auch im Hinblick auf die Performance meines Online-Marketings zu ermitteln. Der Status quo-Betrachtung muss sich allerdings zwingend eine dynamische Perspektive anschließen, um die Entwicklungen im Zeitablauf zu erfassen und gleichzeitig festzustellen, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschten Wirkungen zeigen.
Welches sind die zentralen Vorgehensweisen, um die oben genannten Informa-tionsbedarfe zu befriedigen und eine größere Nähe zum Kunden zu schaffen? Um Kundennähe aufzubauen, geht es im Kern um die „Unternehmen“ Rückführung von Informationen aus dem Markt in das hinein, die über Status-reports von klassischen Marktforschungsinstituten hinaus geht. Hierzu gehört das Bewusstsein, dass es neben der Marktforschung in den meisten Unternehmen bereits eine Vielzahl von Berührungspunkten zu den Kunden und Interessenten gibt, wie oben deutlich wurde. Jedes Unternehmen tut gut daran, einmal eine kritische Bestandsaufnahme dieser Touch-Points vorzunehmen. Dazu zählen unter anderem der Vertrieb beziehungsweise der Außendienst, das Customer-Service-Center, die Online-Plattform oder die Reklamationsabteilung. Zusätzlich ist zu ermitteln, welche Botschaften über diese an Kunden und Interessenten in den Markt hinein kommuniziert und welche Kommunikationsmittel dabei verwendet werden.
Eine solche Bestandsaufnahme liefert teilweise erschreckende Ergebnisse, beispielsweise dass gesendete Informationen nicht wahrgenommen werden, auf Unverständnis stoßen oder aber, dass Reaktionen der Kunden an den oben genannten Customer-Touch-Points versickern und nicht zu den relevanten Stellen im Unternehmen zurück fließen. Aber zur erfolgreichen Therapie gehört nun einmal eine „objektive“ und schonungslose Diagnose. Mit der inhaltlichen Aufnahme der „gesendeten“ Informationen ist die Bestandsaufnahme aber noch nicht abgeschlossen. Sie muss vielmehr um die Fragestellung ergänzt werden, was mit den vom Markt gewonnenen Informationen passiert. Verbleiben diese in den Customer-Touch-Points? Wenn ja, in den Köpfen der angesprochenen Mitarbeiter oder in auswertbaren Dokumentationssystemen? Und wenn nein, an wen werden diese Informationen im Unternehmen weitergeleitet? Sind es die richtigen Ansprechstationen, arbeiten diese mit den Daten oder lassen sie sie hier versanden? Dieser Rückfluss von Informationen in das Unternehmen kann über Beschwerden oder auch Lob am Point of Sale (POS), im Service Center oder über den Dialog im Online-Marketing selbst erfolgen. Entscheidend ist, dass, wie in Abbildung 3 dargestellt, die aufgelaufenen Informationen weiter in das Unternehmen hineingetragen werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass Informationen aus der Kundensphäre möglichst ungefiltert und unverfälscht in den Bereichen des Unternehmens ankommen, wo darauf reagiert werden kann.
Auch im Online-Marketing kann das Konzept des Mystery Market Research zum Einsatz kommen. Wie bereits deutlich wurde, kann das Vorhandensein oder Fehlen einer ausreichenden Kundenorientierung nicht allein bei der Besprechung klassischer Marktstudien festgestellt werden. Die Aussage, „7,2 Prozent der Kunden sind mit dem Onlineauftritt nicht zufrieden“, präsentiert vielleicht auf Seite 25 unten rechts der 40-seitigen Marktforschungspräsentation, lenkt das Augenmerk nicht ausreichend auf einen solchen Punkt. Wer authentische Einblicke in sein Unternehmen durch die „Augen seiner Kunden“ erleben will, kommt um den Einsatz von Mystery Market Research nicht umhin. Hierbei werden als ganz normale Kunden „getarnte“ Personen im Auftrag eines Marktforschungsinstituts aktiv, um aus Sicht eines Interessenten beziehungsweise eines tatsächlichen Kunden heraus Serviceerleben im Onlinebereich zu dokumentieren, wie beispielsweise das wahrgenommen wird. So kann festgestellt werden, in welchem Ausmaß die bei Kunden oder Interessenten aufgebauten Erwartungen im direkten Kontakt mit dem Onlineauftritt des Unternehmens erfüllt werden. Gerade dieser Servicequalität kommt an den Kundenschnittstellen eine besondere Bedeutung zu, weil aus Sicht der Kunden viele Angebote austauschbar geworden sind.
Beim Mystery Shopping zum Beispiel nutzt der Testkunde den Onlineshop und dokumentiert seine ganz subjektiven Erfahrungen aus Kundensicht. Dabei können unter anderen die folgenden Fragen bearbeitet werden:
• Wie performant ist der Onlineauftritt?
• Wie leicht sind gesuchte Informationen zu finden?
• Werden systematisch verkaufserleichternde Informationen
präsentiert?
• Wie gut funktioniert ein Suchmodus auf der Page?
• Werden die gewünschten Informationen über die Verfügbarkeit von
Artikeln gegeben – und treffen diese dann auch zu?
• Wie werden die AGBs präsentiert?
• Wie nimmt der Kunde die Einholung von Einverständniserklärungen,
auch Permissions genannt, wahr?
Um derartige Analysen nicht nur aus der Interessenten-, sondern auch aus der Kundenperspektive durchführen zu können, müssen entsprechende Kundendaten als Dummy-Adressen in den Datenbanken angelegt werden. Erst auf diese Weise kann erfasst werden, ob Kunden im Onlinedialog im Sinne der definierten Vorgaben betreut werden.
Gerade die Gestaltungsformen des Web 2.0 bieten vielfältige Möglichkeiten zur aktiven Einbindung der Kunden in die Informationsgewinnung. Ein gelungenes Beispiel für einen entsprechenden Corporate Blog liefert FRoSTA. Das Selbst-verständnis dieses Blogs wird in folgender Beschreibung deutlich: „Das FRoSTA -Blog ist ein Webtagebuch von FRoSTA-Mitarbeitern. Wir möchten auf diese Weise offen, ehrlich und aus erster Hand über die Marke FRoSTA berichten und mit Ihnen über aktuelle Themen aus dem Bereich Ernährung diskutieren. FRoSTA‘s `Blogger` kommen aus den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Verbraucherservice, Öffentlichkeitsarbeit und der obersten Geschäftsleitung. Alle `Blogs` sind unzensiert und ungefiltert. Die Beiträge werden weder von Agenturen vorformuliert noch vorgeschlagen. Denn wir möchten Ihnen einen ähnlich direkten Eindruck von unserer Philosophie vermitteln, als wenn Sie uns gegenüber säßen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Anregungen und Wünsche!“[4]. Gelingt es, einen solchen Blog mit spannenden Informationen zu füllen und damit die eigenen Kunden mit wichtigen Informationen zu versorgen, kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenbindung geleistet werden.
Auch einzelne Instrumente der klassischen Marktforschung können, richtig eingesetzt, der Entfremdung entgegen wirken. Dies gelingt beispielsweise durch die Einrichtung Kundenpanels. Hierbei wird eine repräsentativ ausgewählte Kundengruppe eines über einen längeren Zeitraum regelmäßig zu gleichen Themenbereichen befragt, um auf diese Weise Entwicklungen in der Kundenwahrnehmung festzustellen. Dies erfolgt zum Beispiel in der Musikindustrie durch Online-Panels. Panelteilnehmer erhalten wöchentlich eine Einladungs-E-Mail mit einem Link, um an einer Bewertung von neuen Songs teilzunehmen. Durch dieses kundennahe Vorgehen soll erreicht werden, dass die heute noch bei 98 Prozent liegende Flop-Quote in der Musikindustrie deutlich gesenkt wird [5]. Auch für andere Fragen bietet sich das Panel an, insbesondere wenn es als Online-Panel ausgestattet ist. Ob die Relevanz einer bestimmten technischen Funktion, die Bewertung einer Werbekampagne oder das Interesse an bestimmten verkaufsfördernden Maßnahmen ermittelt werden soll, über den Online-Kanal können solche Fragen mit kurzen Vorlaufzeiten beantwortet werden. Die Unternehmen haben dabei das Ohr ganz nah am Kunden gemäß dem Motto: Kundennähe durch Kundenintegration.
Verankerung der Vertriebsorientierung im Unternehmen
Das unternehmerische Überleben ist davon abhängig, ob es in ausreichendem Maße gelingt, Kunden für das Unternehmen und seine Produkte zu begeistern. Allerdings reicht diese Begeisterung nicht aus, wenn sie nicht auch in konkrete Kaufakte umgesetzt wird. Deshalb ist eine Kundenorientierung durch eine ausgeprägte Vertriebsorientierung zu ergänzen. Weder die sogenannten „Hard Sellers“, die nach dem Motto „Sell once and forget“ agieren, noch die „Nice Guys“, die dem Kunden jeden Wunsch erfüllen wollen und dabei das profitable Verkaufen vergessen, werden langfristig nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. Erst eine Ausgewogenheit in den Orientierungen sichert das langfristige Überleben.
Um diese Balance konsequent einzuhalten, bedarf es beispielsweise einer umfass-enden Bewertung der Kunden im Hinblick auf ihren Kundenwert. Nur solche Kunden sollten langfristig und intensiv betreut werden, die für das Unternehmen einen hohen Mehrwert generieren. Hierzu kann bereits ein einfaches Scoring-Modell eine wichtige Entscheidungsunterstützung liefern wie exemplarisch in Abbildung 4 dargestellt [6]. Die Herausforderung für den Onlinedialog besteht dabei darin, die für eine solche Potenzialbewertung notwendigen Informationen zu generieren. Durch entsprechende Anreize, die von Gewinnspielen über Wertgutscheine bis zur Gewährung von Punkten bei Online-Kundenbindungssystemen reichen können, sind die Kunden zur Bereitstellung der entsprechenden Informationen zu motivieren.
Basierend auf einer solchen Bewertung können dann auch erst entsprechende Betreuungskonzepte greifen, die sich konsequent am erreichten Kundenwert orientieren. Dies wird in Abbildung 5 deutlich. Im Rahmen der Onlinedialoge ist die einmal vorgenommene Klassifizierung der Kunden immer wieder zu Veränderungen hinterfragen, um im Zuge einer dynamischen Segmentierung die der Kunden auch hinsichtlich ihrer Wertigkeit für das Unternehmen regelmäßig abzubilden.
Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Unternehmen
87 Prozent der knapp 32 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. 68 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 19 Prozent haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen [7]. Damit erreicht der Anteil der Beschäftigten mit einer geringen oder keiner emotionalen Bindung an ihren Beruf ein erschreckend hohes Niveau. Diese Erkenntnisse bedeuten nichts anderes, als dass es auf breiter Front zum Bruch des „psychologischen Arbeitsvertrages“ gekommen ist, der die unausgesprochenen Erwartungshaltungen, Hoffnungen und Wünsche der Parteien beinhaltet. Das Ergebnis ist eine Verweigerungshaltung der Mitarbeiter, wodurch deren Leistungsniveau deutlich und nachhaltig unter dem vorhandenen Potenzial bleibt. Dessen gesamtwirtschaftlicher Schaden beläuft sich allein in Deutschland auf circa 250 Milliarden Euro pro Jahr.
Inhalte eines professionellen Marketing nach innen?
Mit Marketing nach innen ist insbesondere die Kommunikation gemeint, die das, was an Unternehmens- und Marketingzielen und -strategien definiert wird, im Unternehmen selbst vermittelt. Teilweise findet sich hierfür auch der Begriff Kommunikation, worunter zumeist eine kaskadenartige, von oben interne nach unten verlaufende Informationsbereitstellung verstanden wird [8]. Das hier angesprochene Konzept des Marketing nach innen greift darüber weit hinaus und stößt zusätzlich unter anderem eine dialogische Kommunikation an, um kontinuierliche Rückinformationen aus allen relevanten Unternehmensbereichen zu erhalten. In Summe wird dabei auch die Überwindung der klassischen Grenzen zwischen Marketing- und Personalarbeit in funktional aufgestellten Unternehmen deutlich. Entscheidend ist, dass der gesamte Prozess des Marketing nach innen kritisch begleitet wird und eine ebenso kritische Überprüfung folgender Frage-stellungen erfolgt:
• Wird den sich verändernden Informationsbedarfen der
unterschiedlichen Zielgruppen ausreichend Rechnung getragen?
• Werden die angebotenen Informationskanäle genutzt?
• Wird von der Möglichkeit, Feedback zu geben, auch ausreichend
Gebrauch gemacht?
Die Leitideen für ein Marketing nach innen lassen sich auf einen einfachen Nenner bringen:
• Wertschätzung
• Information
• Dialog
Wertschätzung, ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern – eine Selbst-verständlichkeit? Weit gefehlt. Ausprägungen fehlender Wertschätzung findet man jeden Tag x-fach in den meisten Unternehmen. Wertschätzung drückt sich gerade auch durch ein Interesse am Menschen und nicht nur am Leistungsträger aus. Kuschelkultur“ das Wort geredet werden. Aber Damit soll hier beileibe keiner „Leistung zu fordern und Mitarbeiter wertschätzend zu behandeln, stellt eben nur scheinbar einen Widerspruch dar. Die Kausalität ist umgekehrt. Wertschätzung zahlt Leistungsbereitschaft und Motivation ein, nicht dagegen auf in hohem Maße auf Leistungspotenzial, das das durch andere Faktoren beeinflusst wird.
Beim Thema Information geht es darum, die Mitarbeiter über die Zielrichtung des Unternehmens zu informieren. Dabei geht es zunächst „ums große Ganze“, das heißt wohin soll sich ein Unternehmen entwickeln? Der Dialog schließlich ist stärker auf die operative Ebene ausgerichtet und soll sicherstellen, dass die unternehmensinternen Prozesse korrekt ablaufen.
Während es früher immer hieß: „Der Gewinn liegt im Einkauf“, so kann dem angesichts der oben aufgeführten Erkenntnisse entgegengehalten werden: „Der Gewinn liegt im Mitarbeiter!“ Denn zum einen wurde die Kostenoptimierung, und nicht nur auf der Einkaufsseite, in den letzten Jahren schon konsequent umgesetzt, und zum anderen steigt angesichts der zunehmenden Verschiebung zum Dienstleistungssektor der Anteil der Arbeitskosten deutlich an. So wird es höchste Zeit, das in vielen Bereichen noch schlummernde Mitarbeiterpotenzial zu aktivieren.
Welche Informationsströme in einem Unternehmen sind besonders wichtig? Dazu zählen die strategischen Richtlinien, die von der Unternehmensführung zur Zielorientierung des gesamten Managements sowie der Mitarbeiter kommuniziert werden müssen. Dabei geht es unter anderem um folgende Bereiche [9]:
• In welchen Feldern möchte das Unternehmen in Zukunft tätig sein?
• Welche Umsatz- und Ergebnisziele strebt das Unternehmen im
nächsten Jahr an?
• Gegen welche Wettbewerber möchte man sich abgrenzen?
• Welcher Stellenwert wird Innovationen und der Produkt- und/oder
Dienstleistungsqualität zugemessen?
• Wie möchte man den Kunden gegenüber auftreten?
• Welche Serviceziele hat man sich gesetzt?
Die Bereitstellung derartiger Informationen ermöglicht eine Grundorientierung und Motivation der Mitarbeiter. Denn wenn derartige Informationsbereiche nicht „Top Down“ gefüllt werden, so besteht das Risiko, dass aufgrund dieses strategischen Vakuums Bereichs- oder Abteilungsziele definiert werden, die nicht oder nicht ausreichend auf die Gesamtziele des Unternehmens einzahlen. Die notwendige Informationskaskade beginnt auf der obersten Hierarchiestufe. Dem Unternehmen stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Befriedigung der Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter zur Verfügung. Für deren Erbringung bieten sich verschiedene Medien und Konzepte an:
• Intranet
• Rundschreiben
• „Schwarzes Brett“
• Mitarbeiterzeitschriften
• Informationsveranstaltungen des Managements
• Weblogs
Ein innovatives Instrument der dialogischen Kommunikation stellen Weblogs, abgekürzt Blogs, dar. Während in Internet-Tagebüchern bisher primär Teenager über ihre Schulprobleme berichtet und Techniker über Produktinnovationen diskutiert haben, setzen zunehmend auch Unternehmenslenker auf Blogs, um mit der Belegschaft und den Kunden zu kommunizieren [10]. Diese Kommunikationsform entwickelt sich durch Mitarbeiter-Blogs zum Teil zur dialogischen Kommunikation weiter, wodurch sich Mitarbeiter aller Hierarchieebenen über ihre Arbeit, neue Produkte und Anderes austauschen können. Gleichzeitig geben diese Mitarbeiter-Blogs dem Unternehmen ein zusätzliches Gesicht nach außen. Eine tatsächliche Steigerung des Unternehmenswertes durch authentische Mitarbeiter-Tagebücher scheint mir jedoch zu hoch gegriffen.
Zur Sicherstellung einer hohen Motivation der Mitarbeiter gehört deren frühzeitige informatorische Einbindung in kundenorientierte Maßnahmen, um auf entsprechend informierte Kunden, sei es am POS oder im Kunden Service Center, ausreichend vorbereitet zu sein. Schließlich stellen derartige Informationen, gleichsam als „Schmierstoff des Marketing nach innen“, die Voraussetzung dafür dar, dass im Unternehmen eine überragende Servicequalität erreicht werden kann. Denn die Zielsetzung sollte immer sein, dass durch das Unternehmen gut informierte Kunden auf ebenso gut informierte Mitarbeiter treffen.
Ein weiterer zentraler Aspekt der dialogischen Kommunikation ist das nehmensinterne Ideenmanagement. Nur gut informierte und unter-motivierte Mitarbeiter nehmen, wie oben gezeigt, die Herausforderung an, sich aktiv an der innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen. Gleichgültig, ob es ein Web-basiertes Ideenmanagement ist, wie es beispielsweise bei Chemetall eingesetzt wird, oder ob es das Programm „smartidee“ von O2 ist. Unternehmen gelingt es nur dann, Mitarbeiter zu einem engagierten Mitmachen zu bewegen, wenn die oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind . Auch der unternehmensinternen Wikis kann einen wichtigen Beitrag Aufbau von Hierarchiegrenzen hinweg im leisten, um über Unternehmen vorhandenes Wissen sicht- und nutzbar zu machen. Hierbei gilt es, alle Mitarbeiter zu einem Engagement auf einer solchen Plattform zu motivieren.
Wenn Unternehmen die interne Effizienzreserve der Mitarbeiter erschließen möchten, dann müssen dafür allerdings auch die relevanten Steuerungsinformationen vorhanden sein. Deshalb ist in den diskutierten Mitarbeiterperspektive deutlicher zu Balanced Scorecard-Konzepten die integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Orientierung des Unternehmens an mehreren Zielsetzungen, inklusive der Perspektive eines Marketing nach innen, deutlich. Zum anderen kann die Balanced Scorecard auch genutzt werden, um diese Ziele auf breiter Basis im Unternehmen zu kommunizieren. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Kommunikations- und Exekutionsprozess können gleichzeitig die Energien und Potenziale der gesamten Organisation auf die Erreichung der hier fixierten Ziele ausgerichtet werden. Dabei stellt die Vermittlung von Zielen innerhalb der Mitarbeiterperspektive schon ein Ziel für sich dar. Ein entsprechend weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept kann beispielsweise wie in Abbildung 6 ausgestaltet sein.
Während die finanzwirtschaftliche Perspektive Auskunft darüber gibt, wie sich die Strategieumsetzung in den zentralen Ergebniskennzahlen niederschlägt, zeigt Kundenperspektive, welche Ergebnisse bei den kundenorientiert definierten die Ziele erreicht werden. Die interne Prozessperspektive liefert Erkenntnisse darüber, Mitarbeiterperspektive zeigt, in wie sich die internen Prozesse darstellen, und die welchem Ausmaß es gelungen ist, die Mitarbeiter auf dem Weg der strategischen Entwicklung und operativen Umsetzung „mitzunehmen“. Die kritischen Messkriterien hierfür können über die Personalabteilung ermittelt oder periodisch, zum Beispiel durch eine alle zwei bis drei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung, dafür erhoben werden. Ein zentrales Messkriterium ist unter anderem die Mitarbeiterfluktuation auf den unterschiedlichen Managementebenen, denn diese wirkt sich unmittelbar auf die Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung aus. Auch die Bereitschaft, sich im Zuge des betrieblichen Vorschlagswesen zu beteiligen, kann als Indikator für die Motivation der Mitarbeiter genutzt werden, wenn beispielsweise durchschnittliche Beteiligungsquoten der eigenen Branche miteinander verglichen werden. Sehr viel umfassender ist der Ansatz der Marktforschungsgruppe Gallup, die einen international agierenden international einsetzbaren Fragebogen erarbeitet hat, um den Faktor Employee Engagement zu ermitteln. Durch dessen Einsatz kann der Wert dieses Faktors für einzelne Geschäftsfelder, Vertriebsbereiche oder ein Unternehmen insgesamt ermittelt und untereinander oder mit ähnlichen Einheiten verglichen werden.
Verschiedene Studien zeigen nicht nur einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Loyalität zum und dem Arbeitseinsatz Mitarbeiterzufriedenheit und der im Unternehmen, Kundenorientierung sondern auch zwischen der [11]. Diese Beziehung wird im Engagement-Portfolio in Abbildung 7 sichtbar.
Dabei ist allerdings auf eine Ausgewogenheit zwischen beiden Dimensionen zu achten. Unternehmen oder Abteilungen, die im Feld I liegen, schöpfen ihr Potenzial bei weitem nicht aus – weder an der Kunden- noch an der Mitarbeiterfront. Auch eine Position in den Feldern II und III steht für „Underperforming“. Im Feld II sind die Mitarbeiter zwar hoch motiviert, kümmern sich aber nicht ausreichend um die Kunden. Bei Feld III machen die Mitarbeiter zwar einen guten Job, werden aber nicht ausreichend vom Unternehmen unterstützt. Studien von Gallup zeigen, dass ein Leistungsoptimum, gemessen an den finanziellen Ergebnissen der Unternehmen, Ausgewogenheit zwischen Customer erst im Feld IV erreicht wird, in dem eine und Employee Engagement gegeben ist .
Bei konsequenter Umsetzung eines Marketing nach innen bewahrheiten sich dann auch die Thesen:
• „Zufriedene Kunden durch zufriedene Mitarbeiter.“
• „Loyale Kunden durch loyale Mitarbeiter“.
Durch Integration zum überzeugenden Erfolg
In welcher Weise eine Verzahnung zwischen den oben beschriebenen Orientie-rungen erfolgen kann, soll anhand eines Fallbeispiels deutlich gemacht werden. Hierbei handelt es sich um Lebensversicherungen, der cash.life, den Marktführer auf dem Zweitmarkt für sehr erfolgreich eine Berücksichtigung der Integration über verschiedene Medien unter Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiter-orientierung erreicht hat [13]. In Abbildung 8 wird deutlich, wie die einzelnen Medien auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten wurden – mit deutlich verkaufsorientiertem Hintergrund.
Die Vertriebsorientierung wurde in ein konkretes Korsett zur Erfolgsmessung eingebunden. Die wichtigsten Kennzahlen sind in Abbildung 9 zusammengeführt. Hier wird nochmals deutlich, dass eine umfassende Kontrolle die Definition messbarer Ziele voraussetzt.
Die folgenden sechs Erfolgstreiber wurden dabei als Richtlinien für eine erfolgreiche Integration von Online- und Offline-Marketing identifiziert [13]:
1. Überwindung interner Firewalls
Entscheidende Voraussetzung für das Gelingen der integrierten Kommunikation ist die Überwindung interner „kognitiver Firewalls“, sei es zwischen den Verant-wortlichen der klassischen, direkten und Online-Kommunikation oder zwischen den involvierten Fachbereichen Kommunikation, Vertrieb, Produktmanagement und IT.
2. Corporate Design-Barometer
Eine integrierte Kommunikation setzt voraus, dass frühzeitig inhaltliche und kommunikativen Dreiklangs gestalterische Konstanten zur Erreichung des von Text – Bild – Haptik definiert werden. Diese sind in einem CD-Manual zu dokumentieren und bei jeder kommunikativen Umsetzung zu berücksichtigen.
3. Exaktes Timing
In einer ersten Informationskaskade sind zunächst alle unternehmensinternen und externen Customer-Touch-Points sowie die eingebundenen Vertriebspartner mit Informationen und Unterlagen zu versorgen. Erst nach erfolgreichem Durchlauf der ersten startet die zweite Informationskaskade mit Zielrichtung externer Markt, also breite Öffentlichkeit, potenzielle Vermittler, Ist- und Zielkunden.
4. Erfüllung der Kundenerwartungen
Die definierten kommunikativen Leitlinien sind auch bei der Bearbeitung von Reaktionen der Zielpersonen – zeitlich und inhaltlich – einzuhalten. Hierzu bedarf es eines gut funktionierenden Workflows, um gegebenenfalls auch eine Vielzahl von Reaktionen in einem engen Zeitfenster zu bearbeiten.
5. Werbewirkungskontrolle (technisch)
Die erzielten Ergebnisse sind pro Kanal kontinuierlich zu messen und zu bewerten. Hierbei wird auch die Wechselwirkung zwischen den Kanälen untersucht.
6. Effizienz- und Effektivitäts-Barometer (ökonomisch)
Die Effizienz und Effektivität aller Maßnahmen muss von Beginn an konsequent gemessen werden. Eine solche Analyse liefert die relevanten Erkenntnisse zur Optimierung der eingebundenen Kanäle und Aktivitäten.
In der Summe wird sichtbar, dass auch die erfolgreiche Ausgestaltung des Online-Marketings ohne eine konsequente Umsetzung von Vertriebs-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung nicht auskommt. Dabei gilt, dass sich die für eine Umsetzung zu beherrschende Komplexität noch weiter gesteigert hat. Deshalb sind sowohl ablauf- wie auch aufbauorganisatorische Lösungen zu schaffen, um eine konsequente Berücksichtung langfristig sicherstellen zu können.
Um zu überprüfen, wie „fit“ Ihr Unternehmen hinsichtlich der oben genannten Faktoren ist, kann eine Bestandsaufnahme anhand folgender Checklisten erfolgen [14].
Literatur
[1] F. Malik: Auch Vorstände sollten mal U-Bahn fahren. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 35, 14.11.2004.
[2] L. Reppesgaard: Persönliche Betreuung fehlt. - In: Handelsblatt, Seite 16, 5.6.2006.
[3] H. Simon: Mehr Zeit am Kunden. Das klingt trivial. Man muss es nur tun. - In: absatzwirtschaft online, 15.3.2006.
[4] Frosta-Homepage, 9.4.2007.
[5] Vocatus: Größere Kundennähe durch Online-Panels. - In: Feedback, 7. Jg., 1/2006.
[6] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente - Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006.
[7] Gallup: Engagement-Index 2006, Studie zur emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland. - Berlin, 2006.
[8] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen - Instrumente - Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006M. Bruhn: Notwendigkeit eines Internen Marketing für Dienstleistungsunternehmen. - In: M. Bruhn / H. Meffert (Hrsg): Handbuch Dienstleistungsmanagement. – Seite 705-731, 2. Aufl., Gabler, 2001 C. Homburg,R. Stock: Der kundenorientierte Mitarbeiter, Bewerten - Begeistern - Bewegen, Gabler, 2000.
[9] Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 1: Marketing nach innen - Das ungenutzte Erfolgspotenzial. - In: Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 36-65, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
[10] J. Lembke: Hier schreibt sogar der Vorstandschef. - In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 44, 5. März 2006.
[11] Salem Samhoud, Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed: Lust & Leistung, Mitarbeiter motivieren in schwierigen Zeiten, 206 Seiten, ISBN: 352750138X, Wiley-VCH, 2005.
[12] J.H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma, Seite 7, 2005.
[13] C. Heinneccius, R. T. Kreutzer: TV als Response-Treiber. - In: absatzwirtschaft, Seite 34-36, 50 Jg., 7/2007.
[14] vergleiche weiterführend Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
Klaus Brandmeyer: Alle führen Jahresgespräche. Und wer spricht mit dem Kunden? - In: Absatzwirtschaft online, 4.1.2006.
Ralf D. Brinkmann, Kurt H. Stapf: Innere Kündigung. - 224 Seiten, ISBN: 3406528155, Beck, 2005.
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation. - In: Torsten Schwarz,
Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite 201-214, ISBN: 3000192719, Absolit, Waghäusel, 2006.
J. H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma. - In: Harvard Business Review, Seite 1-8, July-August 2005.
Lars Gössing: Der Psychologische Vertrag. - 97 Seiten, ISBN: 3865501680, Vdm Verlag Dr. Müller, 2005.
T. Großer: Es riecht nach Revolution. - In: enable, Seite 2, 1/2006.
Wolfgang Hartmann, Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte der Kundenbindung. - 268 Seiten, ISBN: 3409125914, Gabler, 2004.
Christian Homburg: Kundenorientierung als Managementherausforderung. - Vortrag an der Berlin School of Economics, 2006.
Christian Homburg, Heiko Schäfer, Janna Schneider: Sales Excellence – Vertriebsmanagement mit System. - 355 Seiten, ISBN: 383490015X, 4. Aufl., Gabler, 2006.
Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 2: Der entfremdete Kunde – Kaum einer hat oder will heute noch Kundenkontakt. - In: Ralf T. Kreutzer , Holger
Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence, Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 66-90, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007.
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