Shareholder-Value oder Kunden-Orientierung?
»Alle Welt redet vom Shareholder-Value. Dabei wird übersehen, dass erst die Kombination von Kostenbewusstsein, Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung die Voraussetzung für eine dauerhafte Werterhaltung und Wertsteigerung des Unternehmens für den Shareholder gewährleistet. Die Priorisierung eines einzelnen Aspektes führt unweigerlich in die nächste Krise.«
Presseerklärungen, die vollmundig von Kostenreduzierung, Synergieeffekten, Betriebsverlagerungen, Produktions-Konzentrationen und Verschlankung (d.h. Personal-Entlassung) verkünden, lassen in den Augen der Aktionäre – und inzwischen nicht mehr allein bei den Börsenprofis, sondern ebenso beim vielumworbenen Kleinaktionär – das Dollar-, DM- oder Eurozeichen in den hellsten Farben leuchten. Gewinnmaximierung, oder neudeutsch Shareholder-Value, heißt die Latte, nach der sich Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte gemeinsam strecken. Und das offenbar mit einem strategischen Weitblick, der tatsächlich bis zur nächsten Jahresbilanz, zur nächsten Aktionärsversammlung und in Ausnahmefällen sogar bis zum Termin für die eigene Vertragsverlängerung in 3 oder 4 Jahren reicht.
Wenn aber (fast) alle das gleiche tun, mag sich, undeutlich zunächst, doch bald mit zunehmend schärferer Kontur, der scheinbar unbeteiligte Beobachter der Frage bewusst werden: "War das nicht alles schon einmal wahr, um kurz darauf vom nächsten Trend weggewischt zu werden?"
Welchen Zweck verfolgt die Fokussierung auf den Shareholder-Value?
In unserer komplexen Welt mit einer unerhört großen Zahl von Einflussfaktoren gibt es keine einfachen Antworten. Die Verfechter des Shareholder-Value Gedankens argumentieren berechtigt mit sinkenden Kosten und erhöhter Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Damit steigt nicht allein die Rendite, sondern Arbeitsplätze können gesichert und Preise gesenkt werden. Also können alle glücklich sein: der Vorstand, weil er greifbare Ergebnisse vorweisen kann, die Aktionäre weil Kurs und Dividende stimmen, der Kunde weil die Preise fallen, der Fiskus, weil Ertragssteuern gezahlt werden und die (bislang) nicht weg-verschlankten Mitarbeiter ob ihres Arbeitsplatzes.
Auf der anderen Seite weisen kritische Geister bereits darauf hin, dass vielerorts das Maß der vertretbaren Kostenfokussierung bereits überschritten sei: Im beratungsintensiven Einzelhandel ist die Zahl der Verkaufsberater entweder so weit reduziert oder Fachkräfte wurden durch billigere Aushilfen ersetzt, so dass von qualifizierter Kundenberatung nur noch in Ausnahmefällen die Rede sein kann. Fluggesellschaften und Banken ersetzen das Servicepersonal durch Selbstbedienungs-Automaten und verhindern so wirkungsvoll Zusatzgeschäfte und Kundenbindung. Lagerbestände in der Industrie sind durch wohlgemeinte Just-in-Time Konzepte so stark minimiert worden, dass schon geringfügige Logistikstörungen zu Produktionsstillständen führen. Notwendige Schulungen und Trainings für Mitarbeiter werden reduziert und auf kurzfristig messbare Lernerfolge abgeklopft. Auf eine zukunftsorientierte Personal-Entwicklung, die diesen Namen verdient, wird dafür vielerorts verzichtet. Unrentable Postämter werden geschlossen, den Kunden dafür längere Wege und Wartezeiten zugemutet. Die gleichzeitig fortschreitende Konzentration in vielen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens führt für kleinere Anbieter, die bislang oft nur auf Grund ihrer Orientierung zum Kunden überleben konnten, zu existenzbedrohendem Kostendruck. Wer von ihnen wirtschaftlich überleben will, sieht sich gezwungen, seine Kunden-Orientierung durch die eigene Konzentration auf Nischenprodukte (Qualitäts- und/oder Sortimentsnischen) zu ergänzen. Als Folge davon reduziert sich das Angebot im Standardsortiment für den Kunden weiter.
Was also bleibt? Statt Kostenmanagement und Shareholder-Value ein neues Goldenes Kalb auf die Schilde heben? Zur Abwechslung mal wieder Kundenorientierung? Natürlich unter neuem schicken Modenamen, z.B. amerikanisch CNO-Management (customer-needs-orientated), oder japanisch Foyocu (focus on your customer) klingend verpackt? Wenn das in Ihren Ohren albern klingt, warten Sie bitte noch 18 Monate ab, und prüfen Sie dann die Rechnung Ihres Unternehmensberaters auf diese oder ähnlich teuer klingende Begriffe.
Natürlich ist es unsinnig, den vermeintlich „guten alten Zeiten“ nachzutrauern. Es kann für Unternehmen, die sich heute und morgen im Markt behaupten wollen, nicht mehr darum gehen, entweder kunden- oder kostenorientiert zu arbeiten. Wer überleben will, muss lernen, beides zu vereinen. Wie also passen Shareholder-Value und Kunden-Orientierung zusammen? Wie könnte ein veränderter Blickwinkel neue Chancen in einer engen Verknüpfung der bisher gegenläufigen Ziele ermöglichen?
Die Frage ist nicht, wie können wir Kosten sparen, um eine höhere Rendite zu erwirtschaften, sondern wie stellen wir die notwendigen Ressourcen, die erforderliche Kreativität, das überdurchschnittliche Engagement aller Mitarbeiter und die uneingeschränkte Zufriedenheit unserer Kunden sicher, die uns mit Sicherheit auch langfristig die Erträge sichern, auf die unsere Shareholder einen berechtigten Anspruch haben.
Patentrezepte gibt es hierzu genügend, die meisten allerdings mit dem Mangel, für die Praxis und die harte Realität wenig zu taugen. Ebenso wenig erfolgversrechend sind unternehmerische Unterlasser, die sich darauf zurückziehen, vorgekaute Konzeptionen nachzubeten. Nicht mehr nötig sind Mitarbeiter, die immer wissen, was das Unternehmen falsch macht und deshalb keine eigene Verantwortung mehr übernehmen brauchen. Nicht mehr zeitgemäß sind Berater und Trainer, die schon auf dem Besucher-Parkplatz wissen, welche Lösung sie dem Unternehmen verkaufen werden. Von all diesen haben wir bereits reichlich in Deutschland.
Gefragt sind heute mehr denn je Unternehmer, die in des Wortes wahrstem Sinne bereit sind, etwas zu unternehmen, Risiken einzugehen und vorgetretene Wege zu verlassen. Gesucht werden Berater und Trainer, die in der Lage sind, sich mit der Situation, den Herausforderungen und den Potentialen eines Unternehmens wirklich auseinander zusetzen und die mit dem Unternehmen gemeinsam Veränderungen planen und umsetzen. Und gebraucht werden Mitarbeiter, die am Erfolg Ihres Unternehmens wirklich mit arbeiten wollen, engagiert, aufgeschlossen, kreativ und lernbereit.
Peter Faidt
http://www.trainart.de
Presseerklärungen, die vollmundig von Kostenreduzierung, Synergieeffekten, Betriebsverlagerungen, Produktions-Konzentrationen und Verschlankung (d.h. Personal-Entlassung) verkünden, lassen in den Augen der Aktionäre – und inzwischen nicht mehr allein bei den Börsenprofis, sondern ebenso beim vielumworbenen Kleinaktionär – das Dollar-, DM- oder Eurozeichen in den hellsten Farben leuchten. Gewinnmaximierung, oder neudeutsch Shareholder-Value, heißt die Latte, nach der sich Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte gemeinsam strecken. Und das offenbar mit einem strategischen Weitblick, der tatsächlich bis zur nächsten Jahresbilanz, zur nächsten Aktionärsversammlung und in Ausnahmefällen sogar bis zum Termin für die eigene Vertragsverlängerung in 3 oder 4 Jahren reicht.
Wenn aber (fast) alle das gleiche tun, mag sich, undeutlich zunächst, doch bald mit zunehmend schärferer Kontur, der scheinbar unbeteiligte Beobachter der Frage bewusst werden: "War das nicht alles schon einmal wahr, um kurz darauf vom nächsten Trend weggewischt zu werden?"
Welchen Zweck verfolgt die Fokussierung auf den Shareholder-Value?
In unserer komplexen Welt mit einer unerhört großen Zahl von Einflussfaktoren gibt es keine einfachen Antworten. Die Verfechter des Shareholder-Value Gedankens argumentieren berechtigt mit sinkenden Kosten und erhöhter Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Damit steigt nicht allein die Rendite, sondern Arbeitsplätze können gesichert und Preise gesenkt werden. Also können alle glücklich sein: der Vorstand, weil er greifbare Ergebnisse vorweisen kann, die Aktionäre weil Kurs und Dividende stimmen, der Kunde weil die Preise fallen, der Fiskus, weil Ertragssteuern gezahlt werden und die (bislang) nicht weg-verschlankten Mitarbeiter ob ihres Arbeitsplatzes.
Auf der anderen Seite weisen kritische Geister bereits darauf hin, dass vielerorts das Maß der vertretbaren Kostenfokussierung bereits überschritten sei: Im beratungsintensiven Einzelhandel ist die Zahl der Verkaufsberater entweder so weit reduziert oder Fachkräfte wurden durch billigere Aushilfen ersetzt, so dass von qualifizierter Kundenberatung nur noch in Ausnahmefällen die Rede sein kann. Fluggesellschaften und Banken ersetzen das Servicepersonal durch Selbstbedienungs-Automaten und verhindern so wirkungsvoll Zusatzgeschäfte und Kundenbindung. Lagerbestände in der Industrie sind durch wohlgemeinte Just-in-Time Konzepte so stark minimiert worden, dass schon geringfügige Logistikstörungen zu Produktionsstillständen führen. Notwendige Schulungen und Trainings für Mitarbeiter werden reduziert und auf kurzfristig messbare Lernerfolge abgeklopft. Auf eine zukunftsorientierte Personal-Entwicklung, die diesen Namen verdient, wird dafür vielerorts verzichtet. Unrentable Postämter werden geschlossen, den Kunden dafür längere Wege und Wartezeiten zugemutet. Die gleichzeitig fortschreitende Konzentration in vielen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens führt für kleinere Anbieter, die bislang oft nur auf Grund ihrer Orientierung zum Kunden überleben konnten, zu existenzbedrohendem Kostendruck. Wer von ihnen wirtschaftlich überleben will, sieht sich gezwungen, seine Kunden-Orientierung durch die eigene Konzentration auf Nischenprodukte (Qualitäts- und/oder Sortimentsnischen) zu ergänzen. Als Folge davon reduziert sich das Angebot im Standardsortiment für den Kunden weiter.
Was also bleibt? Statt Kostenmanagement und Shareholder-Value ein neues Goldenes Kalb auf die Schilde heben? Zur Abwechslung mal wieder Kundenorientierung? Natürlich unter neuem schicken Modenamen, z.B. amerikanisch CNO-Management (customer-needs-orientated), oder japanisch Foyocu (focus on your customer) klingend verpackt? Wenn das in Ihren Ohren albern klingt, warten Sie bitte noch 18 Monate ab, und prüfen Sie dann die Rechnung Ihres Unternehmensberaters auf diese oder ähnlich teuer klingende Begriffe.
Natürlich ist es unsinnig, den vermeintlich „guten alten Zeiten“ nachzutrauern. Es kann für Unternehmen, die sich heute und morgen im Markt behaupten wollen, nicht mehr darum gehen, entweder kunden- oder kostenorientiert zu arbeiten. Wer überleben will, muss lernen, beides zu vereinen. Wie also passen Shareholder-Value und Kunden-Orientierung zusammen? Wie könnte ein veränderter Blickwinkel neue Chancen in einer engen Verknüpfung der bisher gegenläufigen Ziele ermöglichen?
Die Frage ist nicht, wie können wir Kosten sparen, um eine höhere Rendite zu erwirtschaften, sondern wie stellen wir die notwendigen Ressourcen, die erforderliche Kreativität, das überdurchschnittliche Engagement aller Mitarbeiter und die uneingeschränkte Zufriedenheit unserer Kunden sicher, die uns mit Sicherheit auch langfristig die Erträge sichern, auf die unsere Shareholder einen berechtigten Anspruch haben.
Patentrezepte gibt es hierzu genügend, die meisten allerdings mit dem Mangel, für die Praxis und die harte Realität wenig zu taugen. Ebenso wenig erfolgversrechend sind unternehmerische Unterlasser, die sich darauf zurückziehen, vorgekaute Konzeptionen nachzubeten. Nicht mehr nötig sind Mitarbeiter, die immer wissen, was das Unternehmen falsch macht und deshalb keine eigene Verantwortung mehr übernehmen brauchen. Nicht mehr zeitgemäß sind Berater und Trainer, die schon auf dem Besucher-Parkplatz wissen, welche Lösung sie dem Unternehmen verkaufen werden. Von all diesen haben wir bereits reichlich in Deutschland.
Gefragt sind heute mehr denn je Unternehmer, die in des Wortes wahrstem Sinne bereit sind, etwas zu unternehmen, Risiken einzugehen und vorgetretene Wege zu verlassen. Gesucht werden Berater und Trainer, die in der Lage sind, sich mit der Situation, den Herausforderungen und den Potentialen eines Unternehmens wirklich auseinander zusetzen und die mit dem Unternehmen gemeinsam Veränderungen planen und umsetzen. Und gebraucht werden Mitarbeiter, die am Erfolg Ihres Unternehmens wirklich mit arbeiten wollen, engagiert, aufgeschlossen, kreativ und lernbereit.
Peter Faidt
http://www.trainart.de