Ogilvy-Gruppe stetzt Wachstum fort
Ogilvy-Jahrespressekonferenz 2007
07.02.2007
Telegramm
• Umsatzwachstum seit 2000: plus 55 %
• Umsatz in 2006 erneut gestiegen. Deutsche Ogilvy-Gruppe erzielt das beste Jahr ihrer Geschichte.
• Ertrag unverändert stabil mit jährlicher Wachstumstendenz
• Zahl der Mitarbeiter plus 2,5 %
• Umsatz pro Kopf plus 3 %
• Integrierte Kommunikation ist gelebte Praxis – 70 % aller Kunden werden in mehr als einer Disziplin betreut
• Erfolgreiche Gründung von Neo@Ogilvy als Online-Mediaagentur
• OgilvyBrains bereits im ersten Jahr 30 % über Umsatzplanung
• Kreativ-Ranking Platz 3
• Online-Kreativ-Ranking Platz 2
Das wirtschaftliche Umfeld
Das Stichwort, das am besten die Befindlichkeit des Kommunikationsmarktes 2006 beschreibt, heißt GOOGLE.
Lange Zeit als schlichte Suchmaschine wahrgenommen, wird Google zum Menetekel für Medien und Agenturen. Die Streichung der Mediaprovision auf Werbeschaltungen bei Google hat auf Seiten der Mediaagenturen zur Frontstellung geführt, aber gleichzeitig demonstriert, dass hier ein beherrschender Teilnehmer des neuen Marktes die Regeln bestimmen wird.
Das Dilemma ist, dass Zahlen und Aussagen sich regelmäßig widersprechen – je nach Interessenslage des Absenders. Nur sechs bis sieben Prozent der Werbebudgets wurden in Deutschland im Internet ausgegeben. Die Verbraucher würden damit vernachlässigt und mißachtet, sagt Google. Die Online-Werbung sei in 06 um 69 % auf über 900 Mio. Euro gestiegen, verkündet der Verband der digitalen Wirtschaft. Der ZAW schätzt das Volumen auf ca. 500 Mio. Euro.
Auch wenn der klassische Werbemarkt nicht sterben wird – auf dramatische Veränderungen müssen sich alle Marktteilnehmer einstellen, auf Verteilungskampf. Jeder Euro lässt sich nur einmal ausgeben, und die Firmen werden ihre Budgets keineswegs erhöhen. Für die Betriebswirte ist die Werbung im Internet eine Offenbarung, wird ihnen doch hier endlich versprochen, jede einzelne Investition in der Wirkung nachverfolgen zu können.
Für die Agenturen ist ein Paradigmenwechsel angesagt, den viele noch nicht erkannt haben oder auch schlicht leugnen. Antizipativ können sich traditionelle Agenturen nicht umstellen. Noch ist das angestammte Geschäft zu wichtig und zu wertig, um davon zu lassen. Ganz zweifellos werden aber für On- und Offline-Kampagnen sehr verschiedene Talente gebraucht, besonders in den kreativen Abteilungen. Das geht weder mit Umsetzung noch mit Umschulung. Zu verschieden sind Ausbildung, Hinwendung und Talente in den jeweiligen Bereichen. Und alle Erfahrung zeigt bereits jetzt, dass der Online-Markt viel virulenter und kompetitiver ist als alles, was wir bisher kannten. Und das geht massiv zu Lasten der gewohnten Erträge in den Agenturen.
Vieles wird abhängen von der Geschwindigkeit der Umwälzung. Gute und kluge Agenturen integrieren, soweit es nur möglich ist, decken sich mit neuen Talenten ein und behalten dennoch Augenmaß.
Das Ogilvy-Ergebnis im Überblick
1. Umsatz und Ertrag
Seit dem Jahre 2000 konnte die deutsche Ogilvy-Gruppe ihren Umsatz um 55 % ausbauen. Zu keinem Zeitpunkt wurde wachsender Umsatz durch nachlassenden Ertrag erkauft.
Eine Entwicklung, die umso bemerkenswerter ist, als ab 2001 eine kontinuierliche negative Markttendenz als Folge des Zusammenbruch des Neuen Marktes vorherrschte. Eine Wende wurde erst ab 2005 erkennbar mit einer kaum wahrnehmbaren Steigerungsrate der Netto-Werbeumsätze von 1 %. Und erst für das vergangene Jahr wird wieder mit einem Wachstum von 4–5 % gerechnet.
Ogilvy hat diese Wachstums-Stabilität im wesentlichen durch eiserne Disziplin auf den Kernfeldern der Unternehmenssteuerung gesichert:
• Auch in den "fetten Jahren" bis 2000 hat sich Ogilvy keinerlei Extravaganzen wie zusätzliche Mode-Standorte (Berlin-Hype) oder den Aufbau trendiger Spezialeinrichtungen erlaubt. Strikte Kostendisziplin war und ist oberstes Gebot.
• Ogilvy ist seit Ende der 70er Jahre für eine 360°-Kommunikation zielgerichtet aufgestellt. Als führende Agentur für Dialogmarketing hat Ogilvy längst praktiziert, was in den 90er Jahren mit "integrierter Kommunikation" als neue Botschaft allenthalben verkündet wurde. Heute werden 70 % aller Ogilvy-Kunden in mehr als einer Disziplin betreut.
• Ogilvy pflegt eine starke und unverwechselbare Unternehmenskultur. Ein Resultat ist u. a. eine außerordentlich niedrige Fluktuationsrate. Vor allem die Leistungsträger sind Jahre oder Jahrzehnte an Bord. Kunden von Ogilvy werden nicht konfrontiert mit ständig wechselnden Betreuern.
• Das Ergebnis:
13 % der Klienten werden länger als 20 Jahre betreut. Das sind 19 % des Umsatzes.
29 % werden länger als 10 Jahre betreut – entsprechend 37 % vom Umsatz.
55 % sind länger als 5 Jahre Kunden von Ogilvy – entsprechend 73 % des Umsatzes.
Ogilvy hat traditionell einen hohen Pro-Kopf-Umsatz. Anders als durch diese hohe Produktivität ist auch ein stabiler Ertrag nicht denkbar. Im Vergleich zum Vorjahr wurde das Verhältnis um knapp 3 % nach oben verändert. Die Zahl der Mitarbeiter wurde um 2,5 % erhöht.
Der Ertrag liegt traditionell deutlich über den vom GWA ermittelten Durchschnittserlösen (1,4 %).
2. Verteilung nach Disziplinen
Die Umsatzverteilung zeigt einen klaren Trend in der Entwicklung der deutschen Ogilvy-Gruppe. Der Anteil der "klassischen Werbung" hat sich gegenüber dem Vorjahr kaum verändert. Hingegen ist der Anteil des Dialogmarketings um 7 % gestiegen.
Hinter dem Begriff "Dialogmarketing" verbirgt sich die gesamte Palette von klassischem Direktmarketing (Mailings etc) über CRM (Customer Relation Marketing) bis zu allen Online-Aktivitäten. Die Grenzen dazwischen existieren ohnehin nicht mehr; Ogilvy hat folgerichtig Online- und Offline-Ressourcen zu einer Betriebseinheit zusammengelegt.
Dialogmarketing ist die Kunst, Zielgruppen-Bewertungen in komplexen Segmentationswelten vorzunehmen. Mit der Übernahme von Planetactive in Düsseldorf und der Gründung von Neo@Ogilvy als Direct- und Digital-Media-Agentur ist diese Kompetenz wieder in die Ogilvy-Gruppe integriert worden.
Deutlich ist die Dynamik des Online-Geschäfts an den jährlichen Wachstumsraten zu erkennen. Die Umverteilung der Marketingbudgets rückt in greifbare Nähe. Keine Agentur kann sich leisten, nicht rechtzeitig mit geeigneten Ressourcen darauf vorbereitet zu sein.
Für Agenturen liegt hier eine besondere Herausforderung im Umbruch. Die Umsätze steigen. Die Erträge sinken. Im Bereich der Onlinemedien sind für Agenturen auf absehbare Zeit nicht die Margen zu erwirtschaften wie im "klassischen" Geschäft.
Sehr gut und sehr schnell hat sich der neue PR-Bereich von cpz Ogilvy Public Relations bereits im ersten Jahr entwickelt.
Der Healthcare-Bereich ist auf hohem Niveau stabil geblieben. Ogilvy Healthworld ist als führende Agentur vielfach durch Konkurrenzkonflikte im zusätzlichen Geschäft eingeschränkt. Hinzu kommt, dass die Pharmaindustrie wegen der politischen Entwicklungen auf der Bremse steht.
Besondere Freude hat die Entwicklung von OgilvyBrains im ersten Geschäftsjahr bereitet. Der geplante Umsatz wurde um 30 % übertroffen. Neue Aufgaben wurden OgilvyBrains übertragen, u. a. Eurex und Union Investment. Für dieses Jahr sind bereits weitere Geschäftsentwicklungen erkennbar, die den Erfolg der Unternehmensberatung von Ogilvy ausbauen werden.
Für die Frauenstudie wurde OgilvyBrains mit dem Credential Award des Deutschen Kommunikationsverbandes ausgezeichnet.
3. Verteilung nach Branchen
In der Umsatzverteilung nach Branchen sind die Verhältnisse weitgehend unverändert geblieben. Ein Trend des Jahres 05 hat sich auch im letzten Jahr fortgesetzt: Der Anteil der Konsumgüter hat sich nochmals um vier Prozentpunkte auf nunmehr fast ein Drittel erhöht. Das ist seit über fünfzehn Jahren der höchste bei Ogilvy verzeichnete Anteil.
In Zeiten, wo durch den ruinösen Wettbewerb im Handel die Hersteller von Konsumgütern sowohl die Zahl der Marken als auch die Budgets für Marketing und Werbung drastisch beschnitten haben, ist auch das große Geschäft mit Konsumgüter-Etats für die Agenturen weitgehend Vergangenheit. Bestimmend sind heute die globalen Konsumgüter-Marken.
Ogilvy ist mit solchen internationalen Aufgaben ausgestattet (Milka, Dove, Unilever Bestfoods, BAT). Zusätzlich sind eine Reihe namhafter nationaler Konsumgüter für diese Ausprägung verantwortlich (Bahlsen, Iglo, Milupa, Radeberger Gruppe, Weihenstephan).
4. National vs. international
Unverändert sind für Ogilvy große globale Klienten wie Ford, IBM, BAT, Kraft Foods, Unilever, SAP, BP oder American Express essentiell für die wirtschaftliche Prosperität.
Um in der Liga international vernetzter Marketingdienstleistungen an vorderster Front mitzuspielen, muss die Fähigkeit vorhanden sein, in einem Agenturnetzwerk ebenso arbeitsteilige Rollen einzunehmen als auch Führungsaufgaben für Regionen zu übernehmen. Inzwischen bedeutet Globalisierung auch nicht mehr, lediglich Adaptionen zentraler Vorgaben zu erstellen. Für bedeutende lokale Märkte wie Deutschland müssen auch für internationale Kunden gezielte Maßnahmen entwickelt werden.
Dennoch liegt auch für große internationale Agenturen der Ehrgeiz darin, bedeutende nationale Kunden zu gewinnen und zu betreuen. Anders ist eine Teilnahme an der Leistungsliga nicht glaubwürdig.
Für die deutsche Ogilvy-Gruppe hat sich im Verhältnis der internationalen Kundenanteile zu den nationalen eine Veränderung ergeben. Die Bedeutung des nationalen Geschäfts – bezogen auf das Gross Income – hat um fünf Prozentpunkte auf 46 % zugenommen. Ausschlaggebend hierfür waren eine Stagnation im internationalen Geschäft und der Ausbau bei nationalen Kunden, so vor allem bei der Dresdner Bank, der Deutschen Bahn, der Radeberger Gruppe und FOCUS.
5. Die qualitative Spitze
Im vergangenen Jahr hat sich in der Rangfolge der kreativen Agenturen einiges auf den Kopf gestellt. Bislang auf Spritzenpositionen abonnierte Agenturen wurden auf die Plätze verwiesen. Andere stürmten dafür nach oben.
Für Ogilvy haben diese Entwicklungen keine wirkliche Auswirkung. Die Agentur steht mit 159 Auszeichnungen auf Rang drei der kreativen Table League – ein Plazierungskorridor, den Ogilvy seit über zehn Jahren einnimmt.
Zu den kreativen Meriten hat interessanterweise zu je einem Drittel die klassische Werbung, klassisches Dialogmarketing und die Online-Aktivitäten beigetragen. Auch das Kreativranking ist somit ein überzeugender Beweis für die integrierte Aufstellung von Ogilvy in allen Disziplinen.
Im New-Media-Kreativranking steht Ogilvy auf Platz zwei hinter der Agentur Neue Digitale. OgilvyOne wurde 2006 zur Dialogmarketing-Agentur des Jahres gekürt.
Wichtig sind uns vor allem auch Effizienz-Nachweise. So ist die Agentur besonders stolz auf die Verleihung eines Effie in Gold für die Dresdner Bank. Es ist erst das zweite Gold, das in der Kategorie Finanzdienstleistungen seit Bestehen des deutschen Effie (1981) vergeben wurde. Entsprechend wurde diese Auszeichnung bei allen führenden Banken besonders aufmerksam registriert.
Gains & Losses der Deutschen Ogilvy-Gruppe 2006
(Auszug)
Insgesamt wurden 46 neue Kunden/Aufgaben akquiriert. Abgegeben wurden 8 Kunden.
Gains
Abbott
American Express (PR)
Avis
Biotherm
BMW
BP Castrol (PR)
Campari
Dolorgiet
Eurex
Grünenthal
Hassia Mineralquellen (Vita Cola)
Iglo
Kion
KPMG
Linde Group
Schindler
Software AG
Thalys
Union Investment
Losses
Altana
KZBV
VCI
Was erwartet uns in 2007?
Wie zu Beginn eines jeden Jahres seit langem stehen wir vor einer Reihe von Ungewißheiten, verursacht durch Kundenbewegungen, durch generelle Marktveränderungen und durch internationale Abhängigkeiten.
Ogilvy geht davon aus, dass sich die Netto-Werbe–Investitionen auch in 2007 positiv um plus 5 bis 8 % entwickeln werden. Darin liegt aber für Agenturen schon lange keine automatische Quelle mehr für steigende Einnahmen. Die Verträge sind zum Großteil unabhängig von Mediaspendings gestaltet.
Ganz generell hat die betriebswirtschaftliche Einzelprüfung jeder Marketing- und Werbeinvestition an Bedeutung gewonnen. Das heißt, Planungen erfolgen vermehrt ad hoc, jede Agenturleistung wird hinterfragt, und viele globale Konzerne haben ebenfalls strikte Spar- und Konzentrationsmaßnahmen aufgelegt.
Wir müssen uns angesichts der Neuzugänge und der hohen Stabilität an Kunden nicht wirklich Sorgen machen. Der Ehrgeiz und die Wahrscheinlichkeit liegen auch für 2007 in einem spürbaren Wachstum bei absolutem Erhalt des Ertrags. Für Prognosen ist aber erst im zweiten Halbjahr der richtige Zeitpunkt gegeben.
OgilvyAction
Im Januar 2007 wurde weltweit OgilvyAction aus der Taufe gehoben, die Marke, unter der Ogilvy künftig alle Aktivierungsmaßnahmen zusammenfasst – von Shopper- über Trademarketing bis zu Events – alle Bereiche, die „The Last Mile“ des Konsumenten am Point of Purchase in Kontakt mit Marken bringt.
OgilvyAction beschäftigt mehr als 1.000 Mitarbeiter in 36 Ländern.
Die Ressourcen von 141 Worldwide gehen in die neue Marke über. In einigen Märkten, so auch in Deutschland, wird 141 neben OgilvyActionaktiv bleiben.
In 2006 hat 141 Worldwide in Deutschland ein beachtliches Wachstum gezeigt. Betreut werden sowohl Ogilvy-Klienten als auch von Ogilvy unabhängige Kunden.
Unter der Führung von Claus Adams arbeiten in den Standorten Frankfurt und Düsseldorf 30 Mitarbeiter für OgilvyAction/141.
Pressekontakt:
Ogilvy & Mather Frankfurt
Angelika Boese / Jorinde Gessner
Telefon (0 69) 9 62 25 - 1706
Fax (0 69) 9 62 25 - 1722
E-Mail angelika.boese@ogilvy.com / jorinde.gessner@ogilvy.com
07.02.2007
Telegramm
• Umsatzwachstum seit 2000: plus 55 %
• Umsatz in 2006 erneut gestiegen. Deutsche Ogilvy-Gruppe erzielt das beste Jahr ihrer Geschichte.
• Ertrag unverändert stabil mit jährlicher Wachstumstendenz
• Zahl der Mitarbeiter plus 2,5 %
• Umsatz pro Kopf plus 3 %
• Integrierte Kommunikation ist gelebte Praxis – 70 % aller Kunden werden in mehr als einer Disziplin betreut
• Erfolgreiche Gründung von Neo@Ogilvy als Online-Mediaagentur
• OgilvyBrains bereits im ersten Jahr 30 % über Umsatzplanung
• Kreativ-Ranking Platz 3
• Online-Kreativ-Ranking Platz 2
Das wirtschaftliche Umfeld
Das Stichwort, das am besten die Befindlichkeit des Kommunikationsmarktes 2006 beschreibt, heißt GOOGLE.
Lange Zeit als schlichte Suchmaschine wahrgenommen, wird Google zum Menetekel für Medien und Agenturen. Die Streichung der Mediaprovision auf Werbeschaltungen bei Google hat auf Seiten der Mediaagenturen zur Frontstellung geführt, aber gleichzeitig demonstriert, dass hier ein beherrschender Teilnehmer des neuen Marktes die Regeln bestimmen wird.
Das Dilemma ist, dass Zahlen und Aussagen sich regelmäßig widersprechen – je nach Interessenslage des Absenders. Nur sechs bis sieben Prozent der Werbebudgets wurden in Deutschland im Internet ausgegeben. Die Verbraucher würden damit vernachlässigt und mißachtet, sagt Google. Die Online-Werbung sei in 06 um 69 % auf über 900 Mio. Euro gestiegen, verkündet der Verband der digitalen Wirtschaft. Der ZAW schätzt das Volumen auf ca. 500 Mio. Euro.
Auch wenn der klassische Werbemarkt nicht sterben wird – auf dramatische Veränderungen müssen sich alle Marktteilnehmer einstellen, auf Verteilungskampf. Jeder Euro lässt sich nur einmal ausgeben, und die Firmen werden ihre Budgets keineswegs erhöhen. Für die Betriebswirte ist die Werbung im Internet eine Offenbarung, wird ihnen doch hier endlich versprochen, jede einzelne Investition in der Wirkung nachverfolgen zu können.
Für die Agenturen ist ein Paradigmenwechsel angesagt, den viele noch nicht erkannt haben oder auch schlicht leugnen. Antizipativ können sich traditionelle Agenturen nicht umstellen. Noch ist das angestammte Geschäft zu wichtig und zu wertig, um davon zu lassen. Ganz zweifellos werden aber für On- und Offline-Kampagnen sehr verschiedene Talente gebraucht, besonders in den kreativen Abteilungen. Das geht weder mit Umsetzung noch mit Umschulung. Zu verschieden sind Ausbildung, Hinwendung und Talente in den jeweiligen Bereichen. Und alle Erfahrung zeigt bereits jetzt, dass der Online-Markt viel virulenter und kompetitiver ist als alles, was wir bisher kannten. Und das geht massiv zu Lasten der gewohnten Erträge in den Agenturen.
Vieles wird abhängen von der Geschwindigkeit der Umwälzung. Gute und kluge Agenturen integrieren, soweit es nur möglich ist, decken sich mit neuen Talenten ein und behalten dennoch Augenmaß.
Das Ogilvy-Ergebnis im Überblick
1. Umsatz und Ertrag
Seit dem Jahre 2000 konnte die deutsche Ogilvy-Gruppe ihren Umsatz um 55 % ausbauen. Zu keinem Zeitpunkt wurde wachsender Umsatz durch nachlassenden Ertrag erkauft.
Eine Entwicklung, die umso bemerkenswerter ist, als ab 2001 eine kontinuierliche negative Markttendenz als Folge des Zusammenbruch des Neuen Marktes vorherrschte. Eine Wende wurde erst ab 2005 erkennbar mit einer kaum wahrnehmbaren Steigerungsrate der Netto-Werbeumsätze von 1 %. Und erst für das vergangene Jahr wird wieder mit einem Wachstum von 4–5 % gerechnet.
Ogilvy hat diese Wachstums-Stabilität im wesentlichen durch eiserne Disziplin auf den Kernfeldern der Unternehmenssteuerung gesichert:
• Auch in den "fetten Jahren" bis 2000 hat sich Ogilvy keinerlei Extravaganzen wie zusätzliche Mode-Standorte (Berlin-Hype) oder den Aufbau trendiger Spezialeinrichtungen erlaubt. Strikte Kostendisziplin war und ist oberstes Gebot.
• Ogilvy ist seit Ende der 70er Jahre für eine 360°-Kommunikation zielgerichtet aufgestellt. Als führende Agentur für Dialogmarketing hat Ogilvy längst praktiziert, was in den 90er Jahren mit "integrierter Kommunikation" als neue Botschaft allenthalben verkündet wurde. Heute werden 70 % aller Ogilvy-Kunden in mehr als einer Disziplin betreut.
• Ogilvy pflegt eine starke und unverwechselbare Unternehmenskultur. Ein Resultat ist u. a. eine außerordentlich niedrige Fluktuationsrate. Vor allem die Leistungsträger sind Jahre oder Jahrzehnte an Bord. Kunden von Ogilvy werden nicht konfrontiert mit ständig wechselnden Betreuern.
• Das Ergebnis:
13 % der Klienten werden länger als 20 Jahre betreut. Das sind 19 % des Umsatzes.
29 % werden länger als 10 Jahre betreut – entsprechend 37 % vom Umsatz.
55 % sind länger als 5 Jahre Kunden von Ogilvy – entsprechend 73 % des Umsatzes.
Ogilvy hat traditionell einen hohen Pro-Kopf-Umsatz. Anders als durch diese hohe Produktivität ist auch ein stabiler Ertrag nicht denkbar. Im Vergleich zum Vorjahr wurde das Verhältnis um knapp 3 % nach oben verändert. Die Zahl der Mitarbeiter wurde um 2,5 % erhöht.
Der Ertrag liegt traditionell deutlich über den vom GWA ermittelten Durchschnittserlösen (1,4 %).
2. Verteilung nach Disziplinen
Die Umsatzverteilung zeigt einen klaren Trend in der Entwicklung der deutschen Ogilvy-Gruppe. Der Anteil der "klassischen Werbung" hat sich gegenüber dem Vorjahr kaum verändert. Hingegen ist der Anteil des Dialogmarketings um 7 % gestiegen.
Hinter dem Begriff "Dialogmarketing" verbirgt sich die gesamte Palette von klassischem Direktmarketing (Mailings etc) über CRM (Customer Relation Marketing) bis zu allen Online-Aktivitäten. Die Grenzen dazwischen existieren ohnehin nicht mehr; Ogilvy hat folgerichtig Online- und Offline-Ressourcen zu einer Betriebseinheit zusammengelegt.
Dialogmarketing ist die Kunst, Zielgruppen-Bewertungen in komplexen Segmentationswelten vorzunehmen. Mit der Übernahme von Planetactive in Düsseldorf und der Gründung von Neo@Ogilvy als Direct- und Digital-Media-Agentur ist diese Kompetenz wieder in die Ogilvy-Gruppe integriert worden.
Deutlich ist die Dynamik des Online-Geschäfts an den jährlichen Wachstumsraten zu erkennen. Die Umverteilung der Marketingbudgets rückt in greifbare Nähe. Keine Agentur kann sich leisten, nicht rechtzeitig mit geeigneten Ressourcen darauf vorbereitet zu sein.
Für Agenturen liegt hier eine besondere Herausforderung im Umbruch. Die Umsätze steigen. Die Erträge sinken. Im Bereich der Onlinemedien sind für Agenturen auf absehbare Zeit nicht die Margen zu erwirtschaften wie im "klassischen" Geschäft.
Sehr gut und sehr schnell hat sich der neue PR-Bereich von cpz Ogilvy Public Relations bereits im ersten Jahr entwickelt.
Der Healthcare-Bereich ist auf hohem Niveau stabil geblieben. Ogilvy Healthworld ist als führende Agentur vielfach durch Konkurrenzkonflikte im zusätzlichen Geschäft eingeschränkt. Hinzu kommt, dass die Pharmaindustrie wegen der politischen Entwicklungen auf der Bremse steht.
Besondere Freude hat die Entwicklung von OgilvyBrains im ersten Geschäftsjahr bereitet. Der geplante Umsatz wurde um 30 % übertroffen. Neue Aufgaben wurden OgilvyBrains übertragen, u. a. Eurex und Union Investment. Für dieses Jahr sind bereits weitere Geschäftsentwicklungen erkennbar, die den Erfolg der Unternehmensberatung von Ogilvy ausbauen werden.
Für die Frauenstudie wurde OgilvyBrains mit dem Credential Award des Deutschen Kommunikationsverbandes ausgezeichnet.
3. Verteilung nach Branchen
In der Umsatzverteilung nach Branchen sind die Verhältnisse weitgehend unverändert geblieben. Ein Trend des Jahres 05 hat sich auch im letzten Jahr fortgesetzt: Der Anteil der Konsumgüter hat sich nochmals um vier Prozentpunkte auf nunmehr fast ein Drittel erhöht. Das ist seit über fünfzehn Jahren der höchste bei Ogilvy verzeichnete Anteil.
In Zeiten, wo durch den ruinösen Wettbewerb im Handel die Hersteller von Konsumgütern sowohl die Zahl der Marken als auch die Budgets für Marketing und Werbung drastisch beschnitten haben, ist auch das große Geschäft mit Konsumgüter-Etats für die Agenturen weitgehend Vergangenheit. Bestimmend sind heute die globalen Konsumgüter-Marken.
Ogilvy ist mit solchen internationalen Aufgaben ausgestattet (Milka, Dove, Unilever Bestfoods, BAT). Zusätzlich sind eine Reihe namhafter nationaler Konsumgüter für diese Ausprägung verantwortlich (Bahlsen, Iglo, Milupa, Radeberger Gruppe, Weihenstephan).
4. National vs. international
Unverändert sind für Ogilvy große globale Klienten wie Ford, IBM, BAT, Kraft Foods, Unilever, SAP, BP oder American Express essentiell für die wirtschaftliche Prosperität.
Um in der Liga international vernetzter Marketingdienstleistungen an vorderster Front mitzuspielen, muss die Fähigkeit vorhanden sein, in einem Agenturnetzwerk ebenso arbeitsteilige Rollen einzunehmen als auch Führungsaufgaben für Regionen zu übernehmen. Inzwischen bedeutet Globalisierung auch nicht mehr, lediglich Adaptionen zentraler Vorgaben zu erstellen. Für bedeutende lokale Märkte wie Deutschland müssen auch für internationale Kunden gezielte Maßnahmen entwickelt werden.
Dennoch liegt auch für große internationale Agenturen der Ehrgeiz darin, bedeutende nationale Kunden zu gewinnen und zu betreuen. Anders ist eine Teilnahme an der Leistungsliga nicht glaubwürdig.
Für die deutsche Ogilvy-Gruppe hat sich im Verhältnis der internationalen Kundenanteile zu den nationalen eine Veränderung ergeben. Die Bedeutung des nationalen Geschäfts – bezogen auf das Gross Income – hat um fünf Prozentpunkte auf 46 % zugenommen. Ausschlaggebend hierfür waren eine Stagnation im internationalen Geschäft und der Ausbau bei nationalen Kunden, so vor allem bei der Dresdner Bank, der Deutschen Bahn, der Radeberger Gruppe und FOCUS.
5. Die qualitative Spitze
Im vergangenen Jahr hat sich in der Rangfolge der kreativen Agenturen einiges auf den Kopf gestellt. Bislang auf Spritzenpositionen abonnierte Agenturen wurden auf die Plätze verwiesen. Andere stürmten dafür nach oben.
Für Ogilvy haben diese Entwicklungen keine wirkliche Auswirkung. Die Agentur steht mit 159 Auszeichnungen auf Rang drei der kreativen Table League – ein Plazierungskorridor, den Ogilvy seit über zehn Jahren einnimmt.
Zu den kreativen Meriten hat interessanterweise zu je einem Drittel die klassische Werbung, klassisches Dialogmarketing und die Online-Aktivitäten beigetragen. Auch das Kreativranking ist somit ein überzeugender Beweis für die integrierte Aufstellung von Ogilvy in allen Disziplinen.
Im New-Media-Kreativranking steht Ogilvy auf Platz zwei hinter der Agentur Neue Digitale. OgilvyOne wurde 2006 zur Dialogmarketing-Agentur des Jahres gekürt.
Wichtig sind uns vor allem auch Effizienz-Nachweise. So ist die Agentur besonders stolz auf die Verleihung eines Effie in Gold für die Dresdner Bank. Es ist erst das zweite Gold, das in der Kategorie Finanzdienstleistungen seit Bestehen des deutschen Effie (1981) vergeben wurde. Entsprechend wurde diese Auszeichnung bei allen führenden Banken besonders aufmerksam registriert.
Gains & Losses der Deutschen Ogilvy-Gruppe 2006
(Auszug)
Insgesamt wurden 46 neue Kunden/Aufgaben akquiriert. Abgegeben wurden 8 Kunden.
Gains
Abbott
American Express (PR)
Avis
Biotherm
BMW
BP Castrol (PR)
Campari
Dolorgiet
Eurex
Grünenthal
Hassia Mineralquellen (Vita Cola)
Iglo
Kion
KPMG
Linde Group
Schindler
Software AG
Thalys
Union Investment
Losses
Altana
KZBV
VCI
Was erwartet uns in 2007?
Wie zu Beginn eines jeden Jahres seit langem stehen wir vor einer Reihe von Ungewißheiten, verursacht durch Kundenbewegungen, durch generelle Marktveränderungen und durch internationale Abhängigkeiten.
Ogilvy geht davon aus, dass sich die Netto-Werbe–Investitionen auch in 2007 positiv um plus 5 bis 8 % entwickeln werden. Darin liegt aber für Agenturen schon lange keine automatische Quelle mehr für steigende Einnahmen. Die Verträge sind zum Großteil unabhängig von Mediaspendings gestaltet.
Ganz generell hat die betriebswirtschaftliche Einzelprüfung jeder Marketing- und Werbeinvestition an Bedeutung gewonnen. Das heißt, Planungen erfolgen vermehrt ad hoc, jede Agenturleistung wird hinterfragt, und viele globale Konzerne haben ebenfalls strikte Spar- und Konzentrationsmaßnahmen aufgelegt.
Wir müssen uns angesichts der Neuzugänge und der hohen Stabilität an Kunden nicht wirklich Sorgen machen. Der Ehrgeiz und die Wahrscheinlichkeit liegen auch für 2007 in einem spürbaren Wachstum bei absolutem Erhalt des Ertrags. Für Prognosen ist aber erst im zweiten Halbjahr der richtige Zeitpunkt gegeben.
OgilvyAction
Im Januar 2007 wurde weltweit OgilvyAction aus der Taufe gehoben, die Marke, unter der Ogilvy künftig alle Aktivierungsmaßnahmen zusammenfasst – von Shopper- über Trademarketing bis zu Events – alle Bereiche, die „The Last Mile“ des Konsumenten am Point of Purchase in Kontakt mit Marken bringt.
OgilvyAction beschäftigt mehr als 1.000 Mitarbeiter in 36 Ländern.
Die Ressourcen von 141 Worldwide gehen in die neue Marke über. In einigen Märkten, so auch in Deutschland, wird 141 neben OgilvyActionaktiv bleiben.
In 2006 hat 141 Worldwide in Deutschland ein beachtliches Wachstum gezeigt. Betreut werden sowohl Ogilvy-Klienten als auch von Ogilvy unabhängige Kunden.
Unter der Führung von Claus Adams arbeiten in den Standorten Frankfurt und Düsseldorf 30 Mitarbeiter für OgilvyAction/141.
Pressekontakt:
Ogilvy & Mather Frankfurt
Angelika Boese / Jorinde Gessner
Telefon (0 69) 9 62 25 - 1706
Fax (0 69) 9 62 25 - 1722
E-Mail angelika.boese@ogilvy.com / jorinde.gessner@ogilvy.com