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Profil: Sebastien Philipp, Köln
  |  28.11.2007

Von Japanern lernen

Der wirtschaftliche Erfolg Japans lässt sich weitgehend auf die Besonderheiten des strategischen Denkens der Japaner zurückführen.
Von Japanern lernen

Der wirtschaftliche Erfolg Japans lässt sich weitgehend auf die Besonderheiten des strategischen Denkens der Japaner zurückführen. In jeder Geschäftsstrategie rechnen sie mit drei Hauptakteuren: mit dem Unternehmen selbst, den Kunden und dem Feld der Wettbewerber. Wie sich reale Ereignisse nicht immer nach linearen Modellen entwickeln, so ist auch das Denken japanischer Strategen eher kreativ und intuitiv als rational. Es unterscheidet sich nicht nur deutlich vom konventionellen mechanisch-systematischen Vorgehen, sondern auch von einem vollständig intuitiven Verfahren: In Japan versucht man zuerst, eine Situation in alle ihre Aspekte und Elemente zu zerlegen und zu analysieren. Dann überlegt man sich, wie man diese Elemente flexibel auf die erfolgversprechendste Weise neu zusammenfügt. Effektiv ist eine Geschäftsstrategie immer dann, wenn es gelingt, gegenüber dem Feld der Wettbewerber signifikant an Boden zu gewinnen. Und zwar bei akzeptablen eigenen Kosten. Auf vier Wegen erzielt man dabei Überlegenheit: Konzentration auf die Hauptfaktoren des Erfolgs (KFS: key factors for success), Ausnutzung von Unterschieden in den Wettbewerbsbedingungen, aggressive Änderung der Markt-Regeln sowie gezielte Fokussierung auf innovative Schlüsseltechnologien, mit denen sich die Wettbewerber noch nicht befasst haben

Stärken stärken
In jedem Unternehmen sind bestimmte funktionelle und operative Bereiche wichtiger für den Erfolg als andere. Getreu dem Motto „Stärken stärken“ sollte man die vorhandenen Kräfte auf diese Bereiche konzentrieren. Wenn Wettbewerber dies nicht tun, dann liegt darin eine Chance, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Entscheidend ist die korrekte Bestimmung der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Viele führenden Unternehmen haben mittlerweile begonnen, ihre Strategien auf key factors of succes (KFS) auszurichten.

Neue Verkaufswege
Sobald nun alle Wettbewerber versuchen, den Wettbewerb nach dem KFS-Modell zu führen, sollte ein Unternehmen gezielt Unterschiede in den Wettbewerbsbedingungen ausnutzen. So kann es zum Beispiel neue Verkaufsmethoden einsetzen, bei denen es keine Wettbewerber gibt. Anschauliches Beispiel ist die niederländische Versandapotheke Doc Morris, die schnell den Ruf eines Preisbrechers im Apothekenmarkt errang. Mit dem Verkauf von Arzneimitteln über das Internet schufen die Holländer eine völlig neue Vertriebsplattform, die aufgrund ihrer günstigeren Angebote schnell zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz für „Straßenapotheken“ geworden ist.

Markt-Regeln ändern
Um sich gegen gut positionierte Wettbewerber durchzusetzen, gibt es häufig keinen anderen Weg, als das Feld des Wettbewerbs selbst aus dem Gleichgewicht zu bringen, indem man den Wert der KFS des Konkurrenten aushebelt. Mit anderen Worten: Man bestimmt die Regeln des Spiels neu, in dem man neue KFS einführt. Ein aktuelles Beispiel liefert der deutsche Mobilfunkanbieter-Markt: T-Mobile und Vodafone kämpfen in Deutschland auf einem gesättigten Markt und leiden unter zurückgehenden Umsätzen. Wer jetzt noch weiter wachsen will, der muss sich das Geschäft von den Konkurrenten holen: Per Gericht änderte Vodafone Anfang November 2007 kurz nach der Einführung des iPhone die (für T-Mobile vorteilhaften) Spielregeln des Marktes und ließ T-Mobile jetzt verbieten, das Apple-Handy iPhone mit Mobilfunkvertrag und exklusiver Bindung an das Telekom-Netz zu verkaufen. Mit der Änderung der Markt-Regel hatte Vodafone einen entstandenen Wettbewerbsnachteil ausgeglichen.


Mut zu Produkt-Innovationen
Um im Wettbewerb Überlegenheit zu gewinnen, sollte man sich auf solche Innovationen konzentrieren, mit denen sich die Mitbewerber noch nicht beschäftigt haben. Beispiel Automarkt: Hier wird das Überleben für viele Autohersteller immer schwieriger. Wer hier nicht die Nase vorn hat, zählt schnell zu den Verlierern. Technologischen Vorsprung zu erzielen ist hier daher von existentieller Bedeutung: Das erkannte schon früh der japanische Autohersteller Toyota und investierte große Summen in die Entwicklung von Hybridmotoren-Autos (Fahrzeuge mit kombiniertem Benzin- und Elektromotor), während der Rest der Branche nichts von dieser Alternative zu den klassischen Verbrennungsmotoren wissen wollte. Die frühzeitige Investition in eine Schlüsseltechnologie, für die es damals keine Wettbewerber gab, hat sich für Toyota ausgezahlt. Es steht jetzt vor einem Luxusproblem: Während Autohersteller wie GM, Ford oder Chrysler wegen fehlender Umsätze Zehntausende Mitarbeiter entlassen müssen, reicht bei dem innovativen japanischen Unternehmen die Kapazität an Hybrid-Autos nicht aus, um dem Andrang in Amerika Herr zu werden: 720.000 Hybrid-Wagen haben die Japaner seit Einführung des Mittelklassemodells Prius 1997 verkauft, Tendenz steil steigend. Die Folge: Toyota baut für den Prius weitere Produktionsanlagen und muss neue Mitarbeiter einstellen.



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