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Management im 21. Jahrhundert (5) - Global lokales Management.

Gestaltung lokaler Märkte im globalen Wettbewerb wird immer wichtiger. Wie kann man global-lokal handeln? Was sind empirische Resultate für Erfolg?
Hanno Goffin | 28.03.2015
Management im 21. Jahrhundert (5)


Global lokales Management.

Die Gestaltung und Reaktion auf Strukturen der lokalen Märkte im globalen Wettbewerb wird immer wichtiger. Die starken Veränderungen und weiteren Verzerrungen zwischen lokalen Märkten einerseits und die zunehmende Präsenz globaler Unternehmen in spezifischen, lokalen Märkten steigert den Wettbewerb und die Komplexität von Marketing und Produktentwicklung. Nischen werden zunehmend spezifischer. Weltweite Präsenz auf der einen Seite und spezifische lokale Angebote auf der anderen Seite stellen hohe Anforderungen. Die schon zuvor geschilderte Agilität in der Langzeit-Strategie und der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Angebote und die kurzfristige Reaktion auf plötzliche, volatile, lokale Veränderungen spielt eine wichtige Rolle.

Untersuchungen von McKinsey in 2011 zeigten, dass globale Unternehmen mit Headquarters in Entwicklungsländern im Schnitt im Wachstum globale Unternehmen mit Sitz der Zentrale in Ländern der 1. Welt übertrafen. Dies belegt, dass es in der globalen Welt dieser Unternehmen schwierig bleibt trotz wichtiger lokaler Standorte, auf lokale Marktchancen optimal zu reagieren.

Globale Unternehmen haben in lokalen Märkten z.T. die teure Erfahrung machen müssen, dass auch sehr erprobte Geschäfts-, Branchen-, und Marktmodelle oft nicht übertragbar sind. In dieser globalen Konstellation sind internationale Manager und Mitarbeiter entscheidend, die sich mit mehr als einer Kultur auskennen. Bekannt ist der Erfolg von L’Oreal, die für Aufgaben, in denen es wichtig ist lokale und globale Interessen zu balancieren bevorzugt Manager einsetzen, die in mehreren Kulturen gelebt haben oder aufgewachsen sind. Die Erfahrung dort zeigt, dass diese Manager einzigartige Fähigkeit besitzen, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen und zwischen Kulturen zu vermitteln. Die Arbeit von M.Javidan/M. Teagarden/D. Bowen (Thunderbird School of Management) mit 5000 Managern zu ihren Auslandserfahrungen auf der ganzen Welt zeigen, dass Erfolg von Managern in globalen bzw. fremden Kulturen von 3 wesentlichen Komponenten abhängt: 1. Intellektuelles Kapital, Kenntnis, wie man Geschäfte vor Ort macht und die Fähigkeit schnell neu zu lernen. 2. Psychologisches Kapital, Offenheit ggü. fremden Kulturen und die Fähigkeit sich schnell anzupassen. 3. Soziales Kapital, Fähigkeit Beziehungen vor Ort zu knüpfen, Menschen vor Ort zusammen zu bringen und Interessengruppen für sich zu gewinnen.

Lokale Schranken globaler Unternehmen.

Erfolge und Schwierigkeiten multinationaler Konzerne in neuen Märkten zeigt oft in auch für die dortigen, erfahrenen Manager überraschende Grenzen der Übertragbarkeit von Geschäftsmodellen und von scheinbar gut erprobten Managementmethoden. Kulturell oft nur schwer fassbare Unterschiede begrenzten selbst die Übertragbarkeit bewährter Produktionsmethoden. Aktuelle Ergebnisse belegen, dass die allgemeine Einschätzung Wissen und Erfahrung in „Globalia“ (H. Simon) zu übertragen, oft zu hoch angesetzt wird. Gleiche Branchen können in verschiedenen Ländern aufgrund marktspezifischer, politischer und gesetzlicher Gewohnheiten sehr unterschiedliche Erfolgsfaktoren bedingen. Absatzkanäle können in scheinbar vergleichbaren Märkten und Branchen auch in Details wie Kaufprozess, Zahlungsverkehr und Kommunikation von Marken, Statussymbolen, Kaufgewohnheiten und Werbeformen wichtige Differenzen aufzeigen, die weltweit meist gut etablierte Prozesse zu Erfolgskillern in lokalen Märkten entwickelt. Die Logik der Wertschöpfung und Aufteilung zwischen „Playern“ im Markt kann sich unterscheiden. Das institutionelle Umfeld kann gleichfalls dramatische Limits der Übertragbarkeit von Geschäftsmodell und Prozessen setzen. Unternehmen brauchen oftmals Monate oder Jahre, um sich dem institutionellen Umfeld anpassen zu können und die notwendigen Verbindungen tragfähig zu entwickeln. Die o.g. Ergebnisse von McKinsey zum Erfolg von scheinbar erprobten Modellen, internationaler Konzerne in lokalen Märkten belegt die häufige Unterschätzung dieser Faktoren.

Zusätzlich hat sich auch gezeigt, dass selbst bei möglicher Übertragbarkeit vieler Faktoren die Kopie der Geschäftsprozesse weitaus schwieriger ist als angenommen. Die hervorragende Funktion von Prozessen ist nicht in allen Details leicht zu beschreiben. Vielfach werden auch führende Unternehmen in der notwendigen Detaillierung kaum genau beschreiben können, warum gewisse Geschäftsprozesse ausserordentlich gut funktionieren. Dies mag gerade internationale Konzerne in lokalen Märkten an „gläserne Grenzen“ bei der Anwendung bewährter Erfolgsmodelle führen. Das vielfache Scheitern der „Kopierer“ von erfolgreichen Geschäftsmodellen belegt dies nur all zu gut. Das Gleiche gilt natürlich auch für den Erfolg von Unternehmen neu entwickelter Märkte in etablierten Märkten der 1. Welt.

Die schlechte Übertragbarkeit von Erfolgsmodellen zeigte sich auch in einer Untersuchung von T. Khanna (Harvard University) und J.W. Rivkin (Harvard Business Review 9-14). Entgegen der allgemein verbreiteten Erwartung, einer international korrelierenden Aussage über die Profitabilität von Branchen, zeigten sie über 43 Nationen hinweg, dass nur in 11% aller Fälle eine positive Korrelation der Profitabilität einer Branche über Ländergrenzen gegeben ist, die i.a. sich einstellte im Falle von sehr ähnlichen Charakteren der verglichenen Nationen. So sind z.Bsp. auch softe Faktoren wie Werte und Motivatoren von Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Lieferanten und Institutionen gerade auch in Details sehr unterschiedlich und kaum vollständig zu erfassen. Auch wenn es in vielen lokalen Märkten wichtige Veränderungen gibt, zeigt Erfahrung und auch wissenschaftliche Untersuchungen, dass es Jahrzehnte dauern kann, bis ein Land neue Technologien übernimmt oder institutionelle Entwicklungen greifen.


Neue Fähigkeiten und Chancen.


Neue Technologien sind Grundlage von Zukunftsstrategien. Die Arbeitsinhalte verändern sich und das soziologische, demografische und durch Bevölkerungswanderung zur Verfügung stehende Mitarbeiterpotenzial stellt neue Anforderungen. Bei allen Fachkräftemangel Diskussionen scheint oftmals nicht der Trend betrachtet zu werden der von MGI Research betrachtet wird, dass weit über 100 Millionen Wissensarbeiter durch smarte Computertechnologie ersetzt werden könnten. Auch McKinsey sah in Zukunftsprognosen in diesem Feld einerseits diese starke Veränderung und andererseits gleichzeitig Systeme des Wissensmanagements als einen der wichtigsten unter 12 Wirtschaftstreibern der Zukunft im Zeitraum 2025 mit einem weltweiten Wirtschaftspotenzial von ca. 6 Bio. US$. Dies führt zur Übereinstimmung mit den Prognosen des nächsten Kondratieff-Entwicklungszyklus und der bestimmenden, knappen Ressource Wissensmanagement. (Teil 1 dieser Artikelserie)

Die richtigen Fähigkeiten bei den richtigen Mitarbeitern in den richtigen Ländern zu gewinnen, bleibt eine Herausforderung. Mitarbeiterqualifikation und erfolgreiche Führung und Förderung in globalen Dimensionen bleibt weiterhin eine schwierige, kritische Aufgabe. Verständnis und Begeisterung und Engagement für Vision, Strategie, Werte auf globaler Ebene über alle lokalen und kulturellen Grenzen hinweg zu gewinnen, stellt hohe Anforderungen für die Manager der Zukunft für globale Erfolge in lokalen Märkten. Neue Technologien zur Findung besonders guter Entscheidungen auf Basis eines umfangreichen, strukturierten Wissens und Daten bieten darin hervorragende Möglichkeiten.

In Keynote Speaker-Vorträgen und Mandaten als Interimmanager können Sie weitere spannende, im Erfolg empirisch belegte Resultate erfahren und in der Umsetzung erhalten, was die besten Unternehmen wirklich noch anders machen als die Guten.