Kundenbindungsprogramme
Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Dialog-Marketing
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Der erfolgreiche Einsatz von Kundenbindungsprogrammen stellt nach wie vor eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Eine große Bedeutung kommt hier zunächst der Frage zu, in welcher Beziehung Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zueinander stehen. Nach der kritischen Analyse unterschiedlicher Konzepte zur Erreichung von Kundenbindung (unter anderem Sammelkarten, Kundenkarten, Kundenclubs) wird aufgezeigt, wie ein Controlling der Wirkungen von Kundenbindungskonzepten ausgestaltet werden kann.
Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Viele Unternehmen messen nach wie vor lediglich das Ausmaß der Kundenzufriedenheit und schließen von einer hohen Kundenzufriedenheit auf eine entsprechend hohe Kundenbindung. Dagegen zeigen viele Studien, dass die Kundenzufriedenheit als Prädiktor für einen Wiederkauf nicht ausreicht. Nur extrem hohe Zufriedenheitswerte – im Sinne „sehr/äußerst zufrieden“ – ermöglichen einigermaßen verlässliche Verhaltensprognosen in Richtung Wiederkauf. Kunden dagegen, die sich selbst „nur“ als „zufrieden“ einstufen, sind häufig echte „Wackelkandidaten“. Kundenzufriedenheit stellt nicht das Ergebnis eines einmaligen Kauf-, Verbrauchs- oder Gebrauchserlebnisses dar, sondern beinhaltet auch alle früheren Erfahrungen und erworbenen Erwartungen [1].
Die Kundenbindung konkretisiert sich dabei in den in Abb. 1 (siehe Buch) aufgezeigten Dimensionen. Im bisherigen Verhalten zeigt sie sich durch das bisherige Kaufverhalten und das Ausmaß an vorgenommenen Empfehlungen. Die Wiederkaufabsicht („More Sell“) ist die Absicht, andere und/oder höherwertige Produkte („Cross Sell“, „Up Sell“) zu erwerben und auch in Zukunft als Freundschaftswerber aktiv zu sein. Darüber hinaus kann auch die Bereitschaft, zukünftige Preiserhöhungen zu akzeptieren, ohne die Beziehung zum Unternehmen in Frage zu stellen, als relevante Verhaltensabsicht definiert werden.
Die Verhaltensabsichten als Ausdruck der Loyalität eines Kunden hängen dabei ab vom Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den durch Vorinformationen aufgebauten Erwartungen und der dadurch geprägten Soll-Leistung einerseits und der durch die Nutzungsrealität (Gebrauchs-/Nutzungserfahrung) determinierten Ist-Leistung andererseits. Diese Beziehung wird im Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma (auch C/D-Paradigma) in Abb. 2 (siehe Buch) aufgezeigt. Wird eine Soll-Unterschreitung diagnostiziert, so entsteht aufgrund einer negativen Diskonfirmation Unzufriedenheit. Bei einer Deckungsgleichheit von erwarteter und wahrgenommener Leistung liegt eine Konfirmation vor, bei der sich Zufriedenheit einstellt. Bei einer positiven Diskonfirmation (das heißt einer Soll-Übererfüllung) wird sich beim Kunden Begeisterung einstellen. Erst diese lässt relativ valide Aussagen hinsichtlich einer zu erwartenden Loyalität zu [3].
Weiterführend ist zu fragen, wie sich die Treiber der Kundenbindung klassifizieren lassen. In Modifikation einer Klassifikation nach [5] lassen sich dabei die in Abb. 3 (siehe Buch) dargestellten Treiber unterscheiden [6].
Diese Treiber der Kundenbindung lassen sich jetzt danach unterscheiden, ob dabei freiwillige und unfreiwillige Bindungsursachen zugrunde liegen. Freiwillige Bindungsursachen liegen vor, wenn sich ein Kunde quasi autonom für einen bestimmten Anbieter entscheidet, ohne dass dazu eine zwingende Notwendigkeit besteht, wie das beispielsweise bei den psychologischen Bindungsursachen der Fall ist. So kann sich ein überzeugter Käufer von Montblanc-Schreibgeräten immer wieder für diese Marke entscheiden, ohne dass dazu eine Notwendigkeit bestünde. Ähnlich verhält es sich, wenn eine Familie seit Generationen treue Volkswagen-Fahrer sind und keine andere Marke im Kaufentscheidungsprozess berücksichtigen oder wenn regelmäßig das RitzCarlton-Hotel aufgesucht wird, weil hier eine exzellente Dienstleistung erbracht wird. Auch ökonomische Bindungsursachen können zu einer freiwilligen Bindung eines Kunden führen, wenn durch die Treue zu einem Anbieter ökonomische Vorteile erzielt werden können (beispielsweise ein Treuerabatt) oder wenn man regelmäßig in einem Nachbarschaftsladen einkauft, weil dadurch die Wegekosten minimiert werden. Hier kann von einer verbundenheitsgetriebenen Kundenbindung gesprochen werden, weil Kunden eine freiwillige Verbindung zum Unternehmen eingehen.
Anders sieht dies häufig bei den vertraglichen und den technologischen Bindungsursachen aus, die häufig als unfreiwillige Bindungsursache in Erscheinung treten. Eine vertragliche Bindungsursache ist beispielsweise dann gegeben, wenn sich ein Kunde in Deutschland für einen Post-Paid-Handy-Vertrag interessiert und dazu zwingend eine zweijährige Vertragsbindung eingehen muss. Oder wenn jemand ein Fitness-Studio besuchen möchte und dafür einen einjährigen Vertrag abschließen muss. Auch Kredit- oder Leasingverträge binden einen Kunden für eine bestimmte Laufzeit, die nicht oder nur gegen zusätzliche Zahlungen (beispielsweise Vorfälligkeitsentschädigung bei einem Kreditvertrag) zu verkürzen ist. Auch technologische Bindungsursachen muss ein Kunde in der Regel unfreiwillig in Kauf nehmen, da beispielsweise Leica-Objektive nur beim Leica-Kamera-Korpus eingesetzt werden können, oder ein Drucker nur mit Patronen des gleichen Herstellers störungsfrei betrieben werden kann. In diesem Kontext kann auch von einer gebundenheitsgetriebenen Kundenbindung gesprochen werden, weil der Kunde für eine bestimmte Zeit an einen Partner gebunden ist. Aufgrund der dadurch erzielten Bindung kommt der Anbieter – zeitlich befristet – in eine monopolähnliche Situation, aus der ein Kunde wiederum nur mit zusätzlichen Kosten aussteigen kann (beispielsweise indem der Drucker ausgetauscht wird).
In diesem Kontext wird auch von Wechselbarrieren gesprochen, die Unternehmen durch die diskutierten Maßnahmen ganz systematisch aufbauen. Manche dieser Wechselbarrieren sind schon im Produkt angelegt (beispielsweise bei der Inkompatibilität zwischen verschiedenen Staubsaugerbeuteln und unterschiedlichen Staubsaugermarken). Andere ergeben sich durch die Servicequalität, indem beispielsweise ein Augenoptiker eine optimale Stilberatung durchführt und damit die Kundin an dieses Unternehmen langfristig bindet, obwohl eine preiswerte Alternative in der Gestalt von Fielmann nur fünfzig Meter entfernt zu finden ist. Weitere Wechselbarrieren können künstlich geschaffen werden, indem treuen Kunden zusätzliche Vorteile versprochen werden, wie das bei allen Kundenbindungsprogrammen (von BSW über Payback bis zur Deutschland-Card) der Fall ist.
Welche Möglichkeiten Unternehmen grundsätzlich haben, um die verschiedenen Treiber der Kundenbindung im Marketing-Mix einzusetzen, zeigt Abb. 4. (siehe Buch) Hier wird deutlich, dass der Aufbau von Kundenbindung keine Aufgabe der Kommunikationspolitik alleine ist, sondern über den gesamten Marketing-Mix bindende Elemente entwickelt und eingesetzt werden können.
Konzepte zur Erreichung von Kundenbindung
Grundlagen von Kundenbindungsprogrammen
Bei der Entwicklung der Kundenbindungsstrategie stellt sich zunächst die Frage nach dem Bezugsobjekt der Kundenbindung. Dies können einzelne Produkte (beispielsweise ausgewählte Schokolade von Milka oder bestimmte Marmeladen von Zentis), ein Vertriebskanal (etwa SinnLeffers, Douglas oder Peek&Cloppenburg), eine Marke (beispielsweise Volkswagen oder Audi) oder ein Unternehmen (etwa Lufthansa) sein [9]. Zusätzlich ist die Zielgruppe der Kundenbindung zu definieren. Sollen beispielsweise alle Kunden eines Unternehmens eingebunden werden, wie dies durch das Payback-Konzept bei Kaufhof angestrebt wird? Oder möchte man nur selektiv ausgewählte Kunden betreuen – etwa durch den Volkswagen Club – bei dem die zu betreuenden Kunden durch den Volkswagen Händler einzumelden sind? Oder müssen sich die Kunden durch ihre Kaufverhalten eine besondere Betreuung und Belohnung erst verdienen (so beim Miles&More-Programm der Lufthansa)? Oder richtet sich das Programm an alle, die sich dafür registriert haben (etwa bei Kundenbindungsprogrammen von Hotels, wie dem GoldCrownClub von Best Western, dem Hilton HHonors von Hilton, oder dem PriorityClub von Holiday Inn und Intercontinental? Oder müssen die Kunden einen Beitrag entrichten, um die Vorteile eines Kundenbindungsprogramms zu erhalten (so beispielsweise bei Douglas und beim BSW)?
Hier wird bereits deutlich, dass die Frage nach der Zielgruppe mit dem Konzept der Kundenbindung selbst eng verbunden ist. Zur Erreichung von Kundenbindung können verschiedene Konzepte zum Einsatz kommen. Hinsichtlich der Inhalte von Kundenbindungsprogrammen kann auf verschiedene Elemente des Marketing-Mix zugegriffen werden (Abb. 4). Zusätzlich können folgende spezifische Konzepte zum Einsatz kommen, die speziell auf die Erhö hung der Kundenloyalität einzahlen sollen, die häufig einzeln oder in verschiedenen Kombinationen eingesetzt werden:
Dialog-/Werbebriefprogramm,
Newsletter (offline und/oder online),
Customer Service Center als Anlaufstelle für die betreuten Kunden (offline und/oder online),
Sammelkarte/Rabattkarte,
Kundenkarte,
Treuebelohnungsprogramm (beispielsweise mit einer Bonifizierung getätigter Umsätze),
Vorteilsprogramm (mit eigenen sowie mit Leistungen von Kooperationspartnern),
Kundenmagazin,
Shop,
Events.
Damit ergibt sich eine große Bandbreite von Kombinationsmöglichkeiten. Diese reichen von einfachen Rabattkarten (beispielsweise beim Bäcker) über Werbebriefprogramme, multifunktional aufgeladenen Kundenkarten bis hin zu umfassenden Kundenclubs. Umfassende Bindungseffekte ergeben sich besonders häufig bei leistungsstarken Konzepten, aber auch einfache Sammelkarten können zum Ziel der Kundenbindung beitragen.
Kennzeichnung verschiedener Kundenbindungskonzepte
Eine Kundenbindung kann durch ein Werbebrief-Programm erfolgen, das bei der Ansprache von Kunden KKP (Kunden-Kontakt-Programm) genannt wird. Davon zu unterscheiden ist das IKP (Interessenten-Kontakt-Programm), welches zur Entwicklung von Interessenten zu Kunden eingesetzt wird (vertiefend [10]). Im Rahmen eines entsprechenden Dialogprogramms wird der Kunde beispielsweise im Automobilsektor – in der Regel im Namen seines Händlers – an den fälligen TÜV oder eine anstehende Inspektion erinnert, er wird zum Sommer- oder Winterreifen-Wechsel eingeladen oder zum Tag der offenen Tür, an dem im Autohaus neue Modelle präsentiert werden. Zusätzlich kann zum Geburtstag gratuliert und/oder kleine Geschenke auf die Reise gebracht werden (beispielsweise eine CD mit Musiktiteln). Die Herausforderung besteht darin, den Dialog zum Kunden nicht abreißen zu lassen, um so regelmäßig Impulse zur Inanspruchnahme von Serviceleistungen zu setzen und gleichzeitig den unter Umständen erst in mehreren Jahren anstehenden Neuwagenkauf vorzubereiten. Im Rahmen dieser Programme dominiert in der Regel der Dialog, das heißt es findet bei einem KKP keine Auslobung von Möglichkeiten statt, Punkte oder Ähnliches zu sammeln.
Sammelkarten (auch Rabattkarten genannt) stellen eine einfache Möglichkeit dar, auch ohne IT-Unterstützung loyale Kunden zu belohnen. Hierbei werden von Seiten der Unternehmen Karten ausgegeben, auf denen getätigte Käufe dokumentiert werden. Dazu können vorgegebene Felder entweder abgestempelt oder vom Unternehmen ausgehändigte „Wertpunkte“ aufgeklebt werden. Sobald eine bestimmte Anzahl von Kaufakten dokumentiert wurden, erhält der Kunde einen Vorteil, sei es von einem Uhrmacher nach dem sechsten Batteriewechsel, nach Einkäufen im Bioladen über 150 Euro oder nach dem achten Friseurbesuch.
Der entscheidende Nachteil derartiger Sammelkarten besteht darin, dass das Unternehmen keinerlei Informationen darüber gewinnen kann, wann in welcher Größenordnung Kaufakte getätigt worden sind, da diese nicht einzeln erfasst werden. Wie bei den oben genannten Beispielen deutlich wurde, wird teilweise auch auf die Erfassung von Name und/oder Adresse verzichtet, so dass der Kunde nach wie vor anonym bleibt. Eine differenzierte, kundenwertorientierte Kommunikation und Betreuung wird auf diese Weise nicht ermöglicht. Gleichwohl wird ein zentrales Ziel erreicht: loyale Kunden zu belohnen.
Wenn heute vielfach von einer inflationären Verbreitung von Kundenbindungskonzepten gesprochen wird, dann sind im Kern die nachfolgend charakterisierten Kartenkonzepte gemeint, die als Kundenkarte (Plastikkarte) bezeichnet werden. Hierbei handelt es sich um eine normierte Karte, die in der Regel in der Größe einer Kredit- oder EC-Karte gestaltet ist und durch Verwendung verschiedener Speichermedien (Barcode, Magnetstreifen, Chip) die Möglichkeit bietet, den Kunden beim Einsatz der Karte individuell zu identifizieren. Derartige Karten sind in etwa 90 Prozent der deutschen Portemonnaies vorhanden. In Deutschland sind etwa 100 Millionen solcher Karten im Umlauf [11].
Hiervon zu unterscheiden sind virtuelle Kundenkarten (wie beispielsweise Webmiles) bei denen in der Regel keine Plastikkarte ausgegeben wird, weil eine Sammlung von Miles nur im Internet angeboten wird. Allerdings besteht auch bei Webmiles eine Verlängerung in die Offline-Welt – zumindest dann, wenn man sich für die VISA-Karte von Webmiles entschieden hat und damit bei jedem Einkauf (das heißt on- und offline) Meilen sammeln kann. Derartige Kundenkarten stellen eine eigenständige Art von Kundenbindungsprogramm im Vergleich zu Sammelkarten und Kundenclubs dar, auch wenn Kundenkarten bei Clubs häufig ein wichtiges Gestaltungselement darstellen.
Bei der Klassifizierung von Kundenkarten ist zwischen verschiedenen Konzepten zu unterscheiden. Zunächst gibt es Karten, die von einem Unternehmen herausgegeben werden und ein Earning und Burning auch nur bei diesem oder innerhalb der eigenen Unternehmensgruppe erlauben. Dabei wird auch von einem Single-Partner-Programm gesprochen. Ein solches wird beispielsweise von Esprit, Shell und SinnLeffers angeboten. Sind mehrere Partner in ein Programm eingebunden, spricht man von einem Multi-Partner-Programm. Dabei sind wiederum verschiedene Konzepte zu unterscheiden. Es gibt Programme, bei denen ein Unternehmen als Herausgeber fungiert und den Kunden über das eigene Unternehmen heraus Möglichkeiten zum Earning und/oder Burning bei weiteren Partnern schafft. Ein solches Programm findet sich beispielsweise bei vielen Fluggesellschaften. Das Unternehmen Air Berlin ermöglicht nicht nur bei eigenen Flügen den Punkteerwerb, sondern unter anderem auch bei Hotel- und Mietwagenpartnern. Das Kundenbindungsprogramm der Lufthansa Miles & More zählt ebenfalls in diese Kategorie von Loyalitätsprogrammen, weil spezifische Verhaltensmuster (Flüge bei Lufthansa oder anderen Fluggesellschaften der Star Alliance, Übernachtungen in ausgewählten Hotels, Buchung bei bestimmten Mietwagenunternehmen) mit Meilen belohnt und damit verstärkt werden. Neben Prämien, die gegen erworbene Meilen eingetauscht werden können, bietet Lufthansa auch sichtbare Statusvorteile. Hat man eine bestimmte Zahl von Flügen absolviert, wird die Frequent Traveller-Card beziehungsweise die Senator-Card erworben, die beispielsweise Zugang zu Lounges auf Flughäfen ermöglicht und damit einen hohen Wert für Vielflieger aufweist.
Kundenkarten weisen verschiedene Funktionen auf, die mit unterschiedlichen Leistungsvorteilen für Kunden beziehungsweise mit Vorteilen für die herausgebenden Unternehmen verbunden sind:
Vorteilsfunktion (für Kunden).
Ausweisfunktion (für Kunden und Unternehmen).
Datengenerierungsfunktion (für Unternehmen).
Die höchste Form der Kundenbindung wird durch einen Kundenclub angestrebt. Von einem Kundenclub wird gesprochen, wenn ein Unternehmen für Kunden ein über die Kernleistungen des Unternehmens hinausgehendes Angebot organisiert, das über die bloße Herausgabe einer Kundenkarte deutlich hinaus geht, und dieses durch eine kontinuierliche, dialogorientierte Kommunikation begleitet [12]. Ein Kundenclub unterscheidet sich durch die Vielzahl der angebotenen Services von der bloßen Herausgabe einer Sammel- oder Kundenkarte und grenzt sich auch von rein kommunikativen Dialogprogrammen (IKP und KKP) ab, die ohne weitere kundenbindende Elemente arbeiten. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher, in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befindlicher Kundenbindungsprogramme, ist eine eindeutige Zuordnung zu den Gruppen „Kundenkarte“ oder „Kundenclub“ nicht immer einfach zu leisten.
Der Kundenclub stellt den „Königsweg der Kundenbindung“ dar, weil hier eine Vielzahl von dialogischen und bindenden Elementen gleichzeitig zum Einsatz kommen. Und ganz wie es einem König gebührt, ist der Aufbau und der Betrieb eines Kundenclubs mit den höchsten Investitionen aller vorstellbaren Kundenbindungskonzepte verbunden. Durch die Etablierung einer eigenen Organisation, zum Beispiel mit Club-Karte, Club-Magazin, Club-Events, die zu ihrer Abwicklung neben einer perfekten Datenbank auch ein gut ausgestattetes Club-Center zur telefonischen und/oder schriftlichen Kontaktaufnahme durch den Kunden benötigt, sind beträchtliche Vorlaufinvestitionen zu tätigen. Die Entscheidung, ob dieser in der Regel sehr kostenintensive Weg beschritten wird, setzt eine umfassende Bestandsaufnahme der angestrebten Ziele, der einzusetzenden Instrumente sowie des verfügbaren Budgets voraus. Deshalb sollte der Einstieg in Kundenclubs nur auf Basis einer umfassenden Strategie und eines auf mindestens zwei bis drei Jahre ausgerichteten Business Plans erfolgen. Solche Konzepte haben im Außenverhältnis eine hohe Sichtbarkeit und schon viele Konzepte sind an überzogenen Erwartungen hinsichtlich der zu erzielenden Erfolge gescheitert.
Darüber hinaus – und hier bleiben wir dem Bild des „Königs“ treu – weist dieser, wie auch der Club, eine besonders hohe Sichtbarkeit auf. Das heißt, hier geht das Unternehmen in der Regel auch einen für die breitere Öffentlichkeit sichtbaren Weg und zeigt damit sein Commitment für die Kundenbindung. Insbesondere diese Öffentlichkeitswirkung erschwert ein Abweichen vom einmal eingeschlagenen „Königsweg“, weil man sich dann gegenüber seinen besten Kunden und auch gegenüber der Öffentlichkeit erklären muss, warum das Konzept wieder eingestellt oder verändert wird. Folglich ist der Schritt zum „Aufbau einer Monarchie“ sorgsam abzuwägen.
Bei offenen Club-Konzepten existieren keine Eintrittsvoraussetzungen, so dass die Teilnahme am Programm allen interessierten Personen und Unternehmen offen steht. Dies ist beispielsweise beim Krombacher Club der Fall, seit dieser auf die Erhebung einer Mitgliedsgebühr verzichtet (www.krombacherclub.de).
Geschlossene Club-Konzepte binden die Mitgliedschaft an bestimmte Voraussetzungen, beispielsweise die Entrichtung eines bestimmten Beitrages oder an das Vorliegen anderer Voraussetzungen, wie etwa eine bereits bestehende Kundenbeziehung (etwa in Gestalt eines Zeitschriftenabonnements) oder – im Business-to-Business-Bereich – an die Überschreitung bestimmter Umsatzgrößen. Wird eine Mitgliedsgebühr erhoben, stellt sich die Frage, ob die definierten Kundenbindungsziele erreicht werden können, wenn man von den Zielpersonen einen finanziellen Beitrag erhebt. Eine solche Mitgliedsgebühr ist der stärkste Filter, den man bei einer Kundenbetreuung einsetzen kann. Durch ihn wird man primär jene Kunden für das Programm begeistern können, die bereits heute die größte Loyalität zum Unternehmen oder zu dessen Produkten aufweisen oder aufgrund der Mitgliedschaft Vorteile erwarten, die über den finanziellen Eigenbeitrag deutlich hinaus gehen. Diese Bewertung liegt beispielsweise bei den Nutzern der BSW-Karte vor, die am Ende eines jeden Jahres feststellen können, ob die Jahresgebühr von 29 Euro durch ausgeschüttete Rabatte überkompensiert wurde und damit über die regelmäßige Informationsversorgung hinaus einen weiteren Anreiz darstellt, um die Mitgliedschaft aufrecht zu erhalten (www.bsw.de).
Eine umfassende Durchdringung der Zielgruppe ist mit kostenpflichtigen Ansätzen wie auch die Eroberung neuer Kunden sehr viel schwerer zu erreichen. Allerdings können solche Eintrittsvoraussetzungen beim Aufbau eines Clubs eine wichtige Rolle spielen, wenn man eine genau definierbare Teilzielgruppe gewinnen möchte, denn durch derartige Filter können Trittbrettfahrer von den angebotenen Leistungen ausgeschlossen werden. Gleichzeitig zeigen Mitglieder eines kostenpflichtigen Angebotes in der Regel ein deutlich höheres Involvement [13].
In Ergänzung zu den diskutierten Konzepten gibt es eine große Bandbreite weiterer Maßnahmen, die Unternehmen einsetzen, um ihre Kunden zu binden. Dazu gehört beispielsweise die Internet-Plattform For-me von Procter & Gamble, die sich als Online-Magazin bezeichnet und ganz gezielte Verkaufsimpulse an die Mitglieder kommuniziert. Dessen Einsatz erfolgt parallel zum Offline-Magazin, welches dreimal jährlich an mehr als drei Millionen Haushalte versandt wird [14]. Die Zielsetzung ist Kundenbindung und -akquisition, weil immer wieder einzelne Produkte aus der Gesamtpalette vorgestellt werden (www.for-me-online.de).
Singuläre Aktionen finden sich auch bei Markenartikeln, bei denen versucht wird, eine Markentreue aufzubauen. Dies reicht von Sammelpunkten auf der Milka-Schokolade über Punkte, die auf Produkten von Weihenstephan zu finden sind bis zu solchen im Nutella-Glas.
Controlling von Kundenbindungskonzepten
Bevor ein CRM-Programm gestartet wird, müssen neben den bereits oben definierten Zielen und den Anforderungen an die Leistungserbringung auch ganz konkrete Kriterien für die Bewertung der kundenbindenden Effekte festgelegt werden. Beim Scheitern von CRM-Konzepten konnte immer wieder festgestellt werden, dass weder eine Klarheit über die zu erreichenden Ziele, noch über die relevanten Messkriterien zur Erfassung der kundenbindenden Effekte bestand. Aber wie soll der Erfolg gemessen werden, wenn dieser weder definiert noch Wege zu dessen Ermittlung festgelegt wurden?
Die Erfolgsmessung bezüglich der übergeordneten Unternehmensziele gestaltet sich nicht einfach, weil sich die Wirkungen eines Kundenbindungsprogramms häufig erst mittel- und langfristig zeigen, die Kosten aber bereits in der Konzeptionsphase zu laufen beginnen (divergierende Fristigkeiten von Kosten und Nutzen). Zusätzlich stellt sich die Frage der Isolierung von Kundenclub-Effekten im Wirkungszusammenhang anderer Marketing-Aktivitäten, etwa in Gestalt einer Überarbeitung der Produktpalette, einer Veränderung der Preisstrategie, einer Servicequalitäts-Offensive oder eines überarbeiteten kommunikativen Auftritts des Unternehmens (weiterführend [15]).
Die Zurechenbarkeit von Image- und Verhaltensänderungen auf einzelne kundenbindende Aktivitäten ist folglich nicht leicht zu leisten, zumal kein Unternehmen im wettbewerbsfreien Raum agiert und deshalb weitere Einflussfaktoren aus Markt und Umwelt zu berücksichtigen sind. Eine zusätzliche Herausforderung stellt die Quantifizierbarkeit der Kundenbindungseffekte dar, weil neben „harten“ Umsatzund Ergebnisgrößen auch „weiche“ Faktoren, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Vertrauen in die Unternehmensleistung, Image bewertungsrelevant sind. Wird außerdem ein mehrstufiger Vertrieb realisiert, etwa über selbständige Händler, bei dem Käufe (gegebenenfalls mit oder ohne Identifikation dieses Käufers durch eine Mitgliedskarte) getätigt werden, wird eine exakte Erfolgszurechnung noch schwerer oder gar unmöglich.
Darüber hinaus ist bei der Ermittlung von Kundenbindungseffekten auch zu berücksichtigen, dass Ausprägungsunterschiede hinsichtlich der oben genannten Kriterien auch auf die Selbstselektion der Teilnehmer zurückgeführt werden können. Das heißt, dass sowohl unterschiedliche Merkmalsprofile zwischen Teilnehmern und anderen Kunden bereits vor der Einführung eines Kundenbindungsprogramms vorlagen, jetzt aber erst sichtbar werden, weil die einen aufgrund ihrer höheren Affinität zum Unternehmen Teilnehmer wurden – und die anderen nicht.
Deshalb ist es eine zentrale Voraussetzung für eine „saubere“ Kaufanalyse, dass alle relevanten Betreuungs- und Nutzungsdaten in einer Datenbank erfasst werden, um darauf basierend Diskriminanzanalysen durchzuführen. Denn vielfach können erst Verhaltensänderungen im Zeitablauf zwischen Teilnehmer und möglichst profilgleichen Nicht-Teilnehmern quasi als Testgruppe als Maßstab für die Bewertung der kundenbindenden Wirkungen herangezogen werden, weil erst dann auch die „Konzept-neutralen Effekte“ sichtbar werden. Deshalb sollte zum Zeitpunkt des Programm-Launches eine Kontrollgruppe von Nicht-Teilnehmern definiert und eine „Nullmessung“ zur Ermittlung der oben genannten Kriterien bei den betreuten und nicht-betreuten Kunden erfolgen. Auf diese Weise kann die „Startposition“ in Abb. 6 (siehe Buch) genau bestimmt werden [16].
Welche Kriterien bei der Ermittlung von Kundenbindungseffekten auf Unternehmensebene einfließen sollten, zeigt Abb. 7 (siehe Buch). Hierbei ist entscheidend, dass eine Bewertung jeweils im Vergleich zu nicht betreuten Kunden erfolgen muss, um die „Club-Effekte“ zu identifizieren [18].
Darüber hinaus ist es erforderlich, die Nutzung der Angebote des Kundenbindungsprogramms durch die Teilnehmer selbst zu ermitteln, weil die Beschäftigung mit beziehungsweise die Nutzung von entsprechenden Offerten eine notwendige, wenn auch keine hinreichende Bedingung für die Erreichung von Effekten auf Unternehmensebene darstellt. Unter anderem sollten dabei die folgenden Verhaltensaspekte der Teilnehmer überprüft werden (Abb. 8, siehe Buch).
Im Zuge eines Prozess-Controlling ist zu prüfen, in welchem Ausmaß die dem Programm zugrundeliegenden Prozesse den definierten Anforderungen entsprechen. Dabei sollte die Professionalität der Leistungserbringung eine Selbstverständlichkeit darstellen, insbesondere wenn man sich vor Augen führt, dass für ein Kundenbindungsprogramm häufig die besten und die vielleicht schon loyalsten Kunden gewonnen werden sollen. Keiner dürfte deshalb ein Interesse daran haben, hier geschaffene Erwartungshaltungen zu enttäuschen. Vor allem, wenn den Kunden das Gefühl vermittelt werden soll, ein VIP zu sein, dürften die Erwartungshaltungen noch höher als sonst ausfallen. Schon jede nur „normale“ Leistungserfüllung muss dann zu einer Enttäuschung führen – denn bei der Leistungsabforderung kommt es zum berühmten „Moment of Truth“.
Nur durch eine große Zufriedenheit mit der Qualität der im Zuge eines Kundenbindungsprogramms erbrachten Leistungen können sich positive Bindungseffekte und damit auch positive Auswirkungen für das Unternehmen ergeben. Dies ist unabhängig davon, ob Dienstleistungen selbst erbracht, extern eingekauft oder über Kooperationspartner erfolgen. Die Messlatten, die Club-Mitglieder an die Leistungserbringung stellen, sind folglich sehr hoch und können nach [21] in den unterschiedlichen Kategorien unter anderem mit folgenden Kriterien messbar gemacht werden.
Zuverlässigkeit (Reliability) im Sinne einer dauerhaft guten Leistungserbringung.
Auftritt (Tangibles) im Sinne der Attraktivität der gesamten sichtbaren Leistung.
Reaktionsgeschwindigkeit (Responseiveness) im Sinne des Einsatzwillens und der Schnelligkeit bei der Bearbeitung von Kundenanliegen.
Kompetenz (Assurance) im Sinne der Beherrschung der notwendigen Verhaltensweisen sowie des erforderlichen Fachwissens.
Einfühlungsvermögen (Empathy) im Sinne der Bereitschaft, auf die individuellen Wünsche der betreuten Kunden einzugehen.
Diese generellen Kriterien gilt es, zur präzisen Erfassung, weiter zu konkretisieren. In Abb. 9 (siehe Buch) werden solche Messgrößen definiert.
Die zur Ermittlung der hierfür notwendigen Daten vorgenommenen Prüfungen dürfen sich nicht auf das Programm-betreibende Unternehmen beschränken, sondern müssen auch alle Partner einschließen, die Leistungen im Rahmen des Programms erbringen. Denn eine schlecht organisierte Club-Reise, ein zu schnell verschlissenes Produkt aus dem Prämienkatalog, ein Hotelpartner, der sich bei einer Punktegewährung oder -einlösung „querstellt“, gehen zu Lasten des Betreibers. Vor diesem Hintergrund sind die Beschwerden im Kontext des Kundenbindungsprogramms besonders sorgfältig auszuwerten.
Nur der Aufbau eines Controlling-Systems, das mit der gleichen Sorgfalt wie die leistungsstiftenden Elemente selbst konzipiert wird, stellt die Grundlage für ein langfristig erfolgreiches Kundenbindungsprogramm dar. Schließlich sind Ziele, die nicht konkret formuliert und fixiert werden, genauso wertlos wie Ziele, die nicht kontinuierlich auf den Erreichungsgrad hin überprüft werden. Wie oben ausgeführt, stellen sich viele Wirkungen von kundenbindenden Aktivitäten erst mittel- bis langfristig ein, während die Kosten für Aufbau und Unterhalt beispielsweise eines Clubs unmittelbar zu Buche schlagen. Dieses zeitliche Auseinanderfallen von umsatzrelevanten Wirkungen einerseits und den auflaufenden Kosten andererseits stellt eines der zentralen „Killerkriterien“ für Club-Konzeptionen dar und führt die Gründe für Club-Einstellungen mit Abstand an [23].
Literatur
[1] Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C.
(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 3-37
[2] Homburg C., Krohmer H.: Marketingmanagement, Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. – Wiesbaden, 2003, S. 99
[3] ebenda, S. 103
[4] ebenda, S. 103
[5] Meyer A., Oevermann D.: Kundenbindung. – In: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. – Stuttgart, 2006, S. 3334-3343
[6] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele. – Wiesbaden, 2. Aufl., 2008, S. 274-279
[7] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; modifiziert nach Meyer A., Oevermann D.: Kundenbindung. – In: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. – Stuttgart, 2006, S. 3335
[8] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; auch Homburg C., Krohmer H.: Marketingmanagement, Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. – Wiesbaden, 2003, S. 946; Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Erfolgsfaktor mit Zukunft. – In: Kreutzer R., Merkle W. (Hrsg.), Die neue Macht des Marketing, Wiesbaden, 2008, S. 49-77
[9] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 19
[10] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[11] Götz O., Hoffmann A., Scheer B., Naß S., Göhlich F.: Kundenkartenprogramme als Instrument des wertorientierten Kundenmanagements. – In: Krafft M., Klingsporn B. (Hrsg.): Kundenkarten. – Wiesbaden, 2007, S. 3
[12] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 4; Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 19
[13] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 28
[14] Bell M.: Weg ins Ungewisse. – In: w&v Innovation, 2/2008, S. 11
[15] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[16] Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 225f.
[17] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; Holz S. Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 226
[18] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung, Wiesbaden, 2004, S. 51
[19] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[20] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; adaptiert nach Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 52
[21] Berry L., Zeithaml V. A., Parsuraman A.: Five Imperatives for Improving Service Quality. – In: Sloan Management Review. – Summer/1990, S. 29; Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 187f.; Homburg C., Fassnacht M., Werner H.: Operationalisierung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. – In: Homburg C., Bruhn M. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement – Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 553-575
[22] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; adaptiert nach Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 52
[23] Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing.- Bamberg, 1997. S. 278; Bruhn M.: Relationship Marketing. – München, 2001
http://www.marketing-boerse.de/Info/details/LeitfadenDM
http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3000239251/absolit/028-2842597-1070167/absolit
Der erfolgreiche Einsatz von Kundenbindungsprogrammen stellt nach wie vor eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Eine große Bedeutung kommt hier zunächst der Frage zu, in welcher Beziehung Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zueinander stehen. Nach der kritischen Analyse unterschiedlicher Konzepte zur Erreichung von Kundenbindung (unter anderem Sammelkarten, Kundenkarten, Kundenclubs) wird aufgezeigt, wie ein Controlling der Wirkungen von Kundenbindungskonzepten ausgestaltet werden kann.
Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Viele Unternehmen messen nach wie vor lediglich das Ausmaß der Kundenzufriedenheit und schließen von einer hohen Kundenzufriedenheit auf eine entsprechend hohe Kundenbindung. Dagegen zeigen viele Studien, dass die Kundenzufriedenheit als Prädiktor für einen Wiederkauf nicht ausreicht. Nur extrem hohe Zufriedenheitswerte – im Sinne „sehr/äußerst zufrieden“ – ermöglichen einigermaßen verlässliche Verhaltensprognosen in Richtung Wiederkauf. Kunden dagegen, die sich selbst „nur“ als „zufrieden“ einstufen, sind häufig echte „Wackelkandidaten“. Kundenzufriedenheit stellt nicht das Ergebnis eines einmaligen Kauf-, Verbrauchs- oder Gebrauchserlebnisses dar, sondern beinhaltet auch alle früheren Erfahrungen und erworbenen Erwartungen [1].
Die Kundenbindung konkretisiert sich dabei in den in Abb. 1 (siehe Buch) aufgezeigten Dimensionen. Im bisherigen Verhalten zeigt sie sich durch das bisherige Kaufverhalten und das Ausmaß an vorgenommenen Empfehlungen. Die Wiederkaufabsicht („More Sell“) ist die Absicht, andere und/oder höherwertige Produkte („Cross Sell“, „Up Sell“) zu erwerben und auch in Zukunft als Freundschaftswerber aktiv zu sein. Darüber hinaus kann auch die Bereitschaft, zukünftige Preiserhöhungen zu akzeptieren, ohne die Beziehung zum Unternehmen in Frage zu stellen, als relevante Verhaltensabsicht definiert werden.
Die Verhaltensabsichten als Ausdruck der Loyalität eines Kunden hängen dabei ab vom Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den durch Vorinformationen aufgebauten Erwartungen und der dadurch geprägten Soll-Leistung einerseits und der durch die Nutzungsrealität (Gebrauchs-/Nutzungserfahrung) determinierten Ist-Leistung andererseits. Diese Beziehung wird im Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma (auch C/D-Paradigma) in Abb. 2 (siehe Buch) aufgezeigt. Wird eine Soll-Unterschreitung diagnostiziert, so entsteht aufgrund einer negativen Diskonfirmation Unzufriedenheit. Bei einer Deckungsgleichheit von erwarteter und wahrgenommener Leistung liegt eine Konfirmation vor, bei der sich Zufriedenheit einstellt. Bei einer positiven Diskonfirmation (das heißt einer Soll-Übererfüllung) wird sich beim Kunden Begeisterung einstellen. Erst diese lässt relativ valide Aussagen hinsichtlich einer zu erwartenden Loyalität zu [3].
Weiterführend ist zu fragen, wie sich die Treiber der Kundenbindung klassifizieren lassen. In Modifikation einer Klassifikation nach [5] lassen sich dabei die in Abb. 3 (siehe Buch) dargestellten Treiber unterscheiden [6].
Diese Treiber der Kundenbindung lassen sich jetzt danach unterscheiden, ob dabei freiwillige und unfreiwillige Bindungsursachen zugrunde liegen. Freiwillige Bindungsursachen liegen vor, wenn sich ein Kunde quasi autonom für einen bestimmten Anbieter entscheidet, ohne dass dazu eine zwingende Notwendigkeit besteht, wie das beispielsweise bei den psychologischen Bindungsursachen der Fall ist. So kann sich ein überzeugter Käufer von Montblanc-Schreibgeräten immer wieder für diese Marke entscheiden, ohne dass dazu eine Notwendigkeit bestünde. Ähnlich verhält es sich, wenn eine Familie seit Generationen treue Volkswagen-Fahrer sind und keine andere Marke im Kaufentscheidungsprozess berücksichtigen oder wenn regelmäßig das RitzCarlton-Hotel aufgesucht wird, weil hier eine exzellente Dienstleistung erbracht wird. Auch ökonomische Bindungsursachen können zu einer freiwilligen Bindung eines Kunden führen, wenn durch die Treue zu einem Anbieter ökonomische Vorteile erzielt werden können (beispielsweise ein Treuerabatt) oder wenn man regelmäßig in einem Nachbarschaftsladen einkauft, weil dadurch die Wegekosten minimiert werden. Hier kann von einer verbundenheitsgetriebenen Kundenbindung gesprochen werden, weil Kunden eine freiwillige Verbindung zum Unternehmen eingehen.
Anders sieht dies häufig bei den vertraglichen und den technologischen Bindungsursachen aus, die häufig als unfreiwillige Bindungsursache in Erscheinung treten. Eine vertragliche Bindungsursache ist beispielsweise dann gegeben, wenn sich ein Kunde in Deutschland für einen Post-Paid-Handy-Vertrag interessiert und dazu zwingend eine zweijährige Vertragsbindung eingehen muss. Oder wenn jemand ein Fitness-Studio besuchen möchte und dafür einen einjährigen Vertrag abschließen muss. Auch Kredit- oder Leasingverträge binden einen Kunden für eine bestimmte Laufzeit, die nicht oder nur gegen zusätzliche Zahlungen (beispielsweise Vorfälligkeitsentschädigung bei einem Kreditvertrag) zu verkürzen ist. Auch technologische Bindungsursachen muss ein Kunde in der Regel unfreiwillig in Kauf nehmen, da beispielsweise Leica-Objektive nur beim Leica-Kamera-Korpus eingesetzt werden können, oder ein Drucker nur mit Patronen des gleichen Herstellers störungsfrei betrieben werden kann. In diesem Kontext kann auch von einer gebundenheitsgetriebenen Kundenbindung gesprochen werden, weil der Kunde für eine bestimmte Zeit an einen Partner gebunden ist. Aufgrund der dadurch erzielten Bindung kommt der Anbieter – zeitlich befristet – in eine monopolähnliche Situation, aus der ein Kunde wiederum nur mit zusätzlichen Kosten aussteigen kann (beispielsweise indem der Drucker ausgetauscht wird).
In diesem Kontext wird auch von Wechselbarrieren gesprochen, die Unternehmen durch die diskutierten Maßnahmen ganz systematisch aufbauen. Manche dieser Wechselbarrieren sind schon im Produkt angelegt (beispielsweise bei der Inkompatibilität zwischen verschiedenen Staubsaugerbeuteln und unterschiedlichen Staubsaugermarken). Andere ergeben sich durch die Servicequalität, indem beispielsweise ein Augenoptiker eine optimale Stilberatung durchführt und damit die Kundin an dieses Unternehmen langfristig bindet, obwohl eine preiswerte Alternative in der Gestalt von Fielmann nur fünfzig Meter entfernt zu finden ist. Weitere Wechselbarrieren können künstlich geschaffen werden, indem treuen Kunden zusätzliche Vorteile versprochen werden, wie das bei allen Kundenbindungsprogrammen (von BSW über Payback bis zur Deutschland-Card) der Fall ist.
Welche Möglichkeiten Unternehmen grundsätzlich haben, um die verschiedenen Treiber der Kundenbindung im Marketing-Mix einzusetzen, zeigt Abb. 4. (siehe Buch) Hier wird deutlich, dass der Aufbau von Kundenbindung keine Aufgabe der Kommunikationspolitik alleine ist, sondern über den gesamten Marketing-Mix bindende Elemente entwickelt und eingesetzt werden können.
Konzepte zur Erreichung von Kundenbindung
Grundlagen von Kundenbindungsprogrammen
Bei der Entwicklung der Kundenbindungsstrategie stellt sich zunächst die Frage nach dem Bezugsobjekt der Kundenbindung. Dies können einzelne Produkte (beispielsweise ausgewählte Schokolade von Milka oder bestimmte Marmeladen von Zentis), ein Vertriebskanal (etwa SinnLeffers, Douglas oder Peek&Cloppenburg), eine Marke (beispielsweise Volkswagen oder Audi) oder ein Unternehmen (etwa Lufthansa) sein [9]. Zusätzlich ist die Zielgruppe der Kundenbindung zu definieren. Sollen beispielsweise alle Kunden eines Unternehmens eingebunden werden, wie dies durch das Payback-Konzept bei Kaufhof angestrebt wird? Oder möchte man nur selektiv ausgewählte Kunden betreuen – etwa durch den Volkswagen Club – bei dem die zu betreuenden Kunden durch den Volkswagen Händler einzumelden sind? Oder müssen sich die Kunden durch ihre Kaufverhalten eine besondere Betreuung und Belohnung erst verdienen (so beim Miles&More-Programm der Lufthansa)? Oder richtet sich das Programm an alle, die sich dafür registriert haben (etwa bei Kundenbindungsprogrammen von Hotels, wie dem GoldCrownClub von Best Western, dem Hilton HHonors von Hilton, oder dem PriorityClub von Holiday Inn und Intercontinental? Oder müssen die Kunden einen Beitrag entrichten, um die Vorteile eines Kundenbindungsprogramms zu erhalten (so beispielsweise bei Douglas und beim BSW)?
Hier wird bereits deutlich, dass die Frage nach der Zielgruppe mit dem Konzept der Kundenbindung selbst eng verbunden ist. Zur Erreichung von Kundenbindung können verschiedene Konzepte zum Einsatz kommen. Hinsichtlich der Inhalte von Kundenbindungsprogrammen kann auf verschiedene Elemente des Marketing-Mix zugegriffen werden (Abb. 4). Zusätzlich können folgende spezifische Konzepte zum Einsatz kommen, die speziell auf die Erhö hung der Kundenloyalität einzahlen sollen, die häufig einzeln oder in verschiedenen Kombinationen eingesetzt werden:
Dialog-/Werbebriefprogramm,
Newsletter (offline und/oder online),
Customer Service Center als Anlaufstelle für die betreuten Kunden (offline und/oder online),
Sammelkarte/Rabattkarte,
Kundenkarte,
Treuebelohnungsprogramm (beispielsweise mit einer Bonifizierung getätigter Umsätze),
Vorteilsprogramm (mit eigenen sowie mit Leistungen von Kooperationspartnern),
Kundenmagazin,
Shop,
Events.
Damit ergibt sich eine große Bandbreite von Kombinationsmöglichkeiten. Diese reichen von einfachen Rabattkarten (beispielsweise beim Bäcker) über Werbebriefprogramme, multifunktional aufgeladenen Kundenkarten bis hin zu umfassenden Kundenclubs. Umfassende Bindungseffekte ergeben sich besonders häufig bei leistungsstarken Konzepten, aber auch einfache Sammelkarten können zum Ziel der Kundenbindung beitragen.
Kennzeichnung verschiedener Kundenbindungskonzepte
Eine Kundenbindung kann durch ein Werbebrief-Programm erfolgen, das bei der Ansprache von Kunden KKP (Kunden-Kontakt-Programm) genannt wird. Davon zu unterscheiden ist das IKP (Interessenten-Kontakt-Programm), welches zur Entwicklung von Interessenten zu Kunden eingesetzt wird (vertiefend [10]). Im Rahmen eines entsprechenden Dialogprogramms wird der Kunde beispielsweise im Automobilsektor – in der Regel im Namen seines Händlers – an den fälligen TÜV oder eine anstehende Inspektion erinnert, er wird zum Sommer- oder Winterreifen-Wechsel eingeladen oder zum Tag der offenen Tür, an dem im Autohaus neue Modelle präsentiert werden. Zusätzlich kann zum Geburtstag gratuliert und/oder kleine Geschenke auf die Reise gebracht werden (beispielsweise eine CD mit Musiktiteln). Die Herausforderung besteht darin, den Dialog zum Kunden nicht abreißen zu lassen, um so regelmäßig Impulse zur Inanspruchnahme von Serviceleistungen zu setzen und gleichzeitig den unter Umständen erst in mehreren Jahren anstehenden Neuwagenkauf vorzubereiten. Im Rahmen dieser Programme dominiert in der Regel der Dialog, das heißt es findet bei einem KKP keine Auslobung von Möglichkeiten statt, Punkte oder Ähnliches zu sammeln.
Sammelkarten (auch Rabattkarten genannt) stellen eine einfache Möglichkeit dar, auch ohne IT-Unterstützung loyale Kunden zu belohnen. Hierbei werden von Seiten der Unternehmen Karten ausgegeben, auf denen getätigte Käufe dokumentiert werden. Dazu können vorgegebene Felder entweder abgestempelt oder vom Unternehmen ausgehändigte „Wertpunkte“ aufgeklebt werden. Sobald eine bestimmte Anzahl von Kaufakten dokumentiert wurden, erhält der Kunde einen Vorteil, sei es von einem Uhrmacher nach dem sechsten Batteriewechsel, nach Einkäufen im Bioladen über 150 Euro oder nach dem achten Friseurbesuch.
Der entscheidende Nachteil derartiger Sammelkarten besteht darin, dass das Unternehmen keinerlei Informationen darüber gewinnen kann, wann in welcher Größenordnung Kaufakte getätigt worden sind, da diese nicht einzeln erfasst werden. Wie bei den oben genannten Beispielen deutlich wurde, wird teilweise auch auf die Erfassung von Name und/oder Adresse verzichtet, so dass der Kunde nach wie vor anonym bleibt. Eine differenzierte, kundenwertorientierte Kommunikation und Betreuung wird auf diese Weise nicht ermöglicht. Gleichwohl wird ein zentrales Ziel erreicht: loyale Kunden zu belohnen.
Wenn heute vielfach von einer inflationären Verbreitung von Kundenbindungskonzepten gesprochen wird, dann sind im Kern die nachfolgend charakterisierten Kartenkonzepte gemeint, die als Kundenkarte (Plastikkarte) bezeichnet werden. Hierbei handelt es sich um eine normierte Karte, die in der Regel in der Größe einer Kredit- oder EC-Karte gestaltet ist und durch Verwendung verschiedener Speichermedien (Barcode, Magnetstreifen, Chip) die Möglichkeit bietet, den Kunden beim Einsatz der Karte individuell zu identifizieren. Derartige Karten sind in etwa 90 Prozent der deutschen Portemonnaies vorhanden. In Deutschland sind etwa 100 Millionen solcher Karten im Umlauf [11].
Hiervon zu unterscheiden sind virtuelle Kundenkarten (wie beispielsweise Webmiles) bei denen in der Regel keine Plastikkarte ausgegeben wird, weil eine Sammlung von Miles nur im Internet angeboten wird. Allerdings besteht auch bei Webmiles eine Verlängerung in die Offline-Welt – zumindest dann, wenn man sich für die VISA-Karte von Webmiles entschieden hat und damit bei jedem Einkauf (das heißt on- und offline) Meilen sammeln kann. Derartige Kundenkarten stellen eine eigenständige Art von Kundenbindungsprogramm im Vergleich zu Sammelkarten und Kundenclubs dar, auch wenn Kundenkarten bei Clubs häufig ein wichtiges Gestaltungselement darstellen.
Bei der Klassifizierung von Kundenkarten ist zwischen verschiedenen Konzepten zu unterscheiden. Zunächst gibt es Karten, die von einem Unternehmen herausgegeben werden und ein Earning und Burning auch nur bei diesem oder innerhalb der eigenen Unternehmensgruppe erlauben. Dabei wird auch von einem Single-Partner-Programm gesprochen. Ein solches wird beispielsweise von Esprit, Shell und SinnLeffers angeboten. Sind mehrere Partner in ein Programm eingebunden, spricht man von einem Multi-Partner-Programm. Dabei sind wiederum verschiedene Konzepte zu unterscheiden. Es gibt Programme, bei denen ein Unternehmen als Herausgeber fungiert und den Kunden über das eigene Unternehmen heraus Möglichkeiten zum Earning und/oder Burning bei weiteren Partnern schafft. Ein solches Programm findet sich beispielsweise bei vielen Fluggesellschaften. Das Unternehmen Air Berlin ermöglicht nicht nur bei eigenen Flügen den Punkteerwerb, sondern unter anderem auch bei Hotel- und Mietwagenpartnern. Das Kundenbindungsprogramm der Lufthansa Miles & More zählt ebenfalls in diese Kategorie von Loyalitätsprogrammen, weil spezifische Verhaltensmuster (Flüge bei Lufthansa oder anderen Fluggesellschaften der Star Alliance, Übernachtungen in ausgewählten Hotels, Buchung bei bestimmten Mietwagenunternehmen) mit Meilen belohnt und damit verstärkt werden. Neben Prämien, die gegen erworbene Meilen eingetauscht werden können, bietet Lufthansa auch sichtbare Statusvorteile. Hat man eine bestimmte Zahl von Flügen absolviert, wird die Frequent Traveller-Card beziehungsweise die Senator-Card erworben, die beispielsweise Zugang zu Lounges auf Flughäfen ermöglicht und damit einen hohen Wert für Vielflieger aufweist.
Kundenkarten weisen verschiedene Funktionen auf, die mit unterschiedlichen Leistungsvorteilen für Kunden beziehungsweise mit Vorteilen für die herausgebenden Unternehmen verbunden sind:
Vorteilsfunktion (für Kunden).
Ausweisfunktion (für Kunden und Unternehmen).
Datengenerierungsfunktion (für Unternehmen).
Die höchste Form der Kundenbindung wird durch einen Kundenclub angestrebt. Von einem Kundenclub wird gesprochen, wenn ein Unternehmen für Kunden ein über die Kernleistungen des Unternehmens hinausgehendes Angebot organisiert, das über die bloße Herausgabe einer Kundenkarte deutlich hinaus geht, und dieses durch eine kontinuierliche, dialogorientierte Kommunikation begleitet [12]. Ein Kundenclub unterscheidet sich durch die Vielzahl der angebotenen Services von der bloßen Herausgabe einer Sammel- oder Kundenkarte und grenzt sich auch von rein kommunikativen Dialogprogrammen (IKP und KKP) ab, die ohne weitere kundenbindende Elemente arbeiten. Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher, in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess befindlicher Kundenbindungsprogramme, ist eine eindeutige Zuordnung zu den Gruppen „Kundenkarte“ oder „Kundenclub“ nicht immer einfach zu leisten.
Der Kundenclub stellt den „Königsweg der Kundenbindung“ dar, weil hier eine Vielzahl von dialogischen und bindenden Elementen gleichzeitig zum Einsatz kommen. Und ganz wie es einem König gebührt, ist der Aufbau und der Betrieb eines Kundenclubs mit den höchsten Investitionen aller vorstellbaren Kundenbindungskonzepte verbunden. Durch die Etablierung einer eigenen Organisation, zum Beispiel mit Club-Karte, Club-Magazin, Club-Events, die zu ihrer Abwicklung neben einer perfekten Datenbank auch ein gut ausgestattetes Club-Center zur telefonischen und/oder schriftlichen Kontaktaufnahme durch den Kunden benötigt, sind beträchtliche Vorlaufinvestitionen zu tätigen. Die Entscheidung, ob dieser in der Regel sehr kostenintensive Weg beschritten wird, setzt eine umfassende Bestandsaufnahme der angestrebten Ziele, der einzusetzenden Instrumente sowie des verfügbaren Budgets voraus. Deshalb sollte der Einstieg in Kundenclubs nur auf Basis einer umfassenden Strategie und eines auf mindestens zwei bis drei Jahre ausgerichteten Business Plans erfolgen. Solche Konzepte haben im Außenverhältnis eine hohe Sichtbarkeit und schon viele Konzepte sind an überzogenen Erwartungen hinsichtlich der zu erzielenden Erfolge gescheitert.
Darüber hinaus – und hier bleiben wir dem Bild des „Königs“ treu – weist dieser, wie auch der Club, eine besonders hohe Sichtbarkeit auf. Das heißt, hier geht das Unternehmen in der Regel auch einen für die breitere Öffentlichkeit sichtbaren Weg und zeigt damit sein Commitment für die Kundenbindung. Insbesondere diese Öffentlichkeitswirkung erschwert ein Abweichen vom einmal eingeschlagenen „Königsweg“, weil man sich dann gegenüber seinen besten Kunden und auch gegenüber der Öffentlichkeit erklären muss, warum das Konzept wieder eingestellt oder verändert wird. Folglich ist der Schritt zum „Aufbau einer Monarchie“ sorgsam abzuwägen.
Bei offenen Club-Konzepten existieren keine Eintrittsvoraussetzungen, so dass die Teilnahme am Programm allen interessierten Personen und Unternehmen offen steht. Dies ist beispielsweise beim Krombacher Club der Fall, seit dieser auf die Erhebung einer Mitgliedsgebühr verzichtet (www.krombacherclub.de).
Geschlossene Club-Konzepte binden die Mitgliedschaft an bestimmte Voraussetzungen, beispielsweise die Entrichtung eines bestimmten Beitrages oder an das Vorliegen anderer Voraussetzungen, wie etwa eine bereits bestehende Kundenbeziehung (etwa in Gestalt eines Zeitschriftenabonnements) oder – im Business-to-Business-Bereich – an die Überschreitung bestimmter Umsatzgrößen. Wird eine Mitgliedsgebühr erhoben, stellt sich die Frage, ob die definierten Kundenbindungsziele erreicht werden können, wenn man von den Zielpersonen einen finanziellen Beitrag erhebt. Eine solche Mitgliedsgebühr ist der stärkste Filter, den man bei einer Kundenbetreuung einsetzen kann. Durch ihn wird man primär jene Kunden für das Programm begeistern können, die bereits heute die größte Loyalität zum Unternehmen oder zu dessen Produkten aufweisen oder aufgrund der Mitgliedschaft Vorteile erwarten, die über den finanziellen Eigenbeitrag deutlich hinaus gehen. Diese Bewertung liegt beispielsweise bei den Nutzern der BSW-Karte vor, die am Ende eines jeden Jahres feststellen können, ob die Jahresgebühr von 29 Euro durch ausgeschüttete Rabatte überkompensiert wurde und damit über die regelmäßige Informationsversorgung hinaus einen weiteren Anreiz darstellt, um die Mitgliedschaft aufrecht zu erhalten (www.bsw.de).
Eine umfassende Durchdringung der Zielgruppe ist mit kostenpflichtigen Ansätzen wie auch die Eroberung neuer Kunden sehr viel schwerer zu erreichen. Allerdings können solche Eintrittsvoraussetzungen beim Aufbau eines Clubs eine wichtige Rolle spielen, wenn man eine genau definierbare Teilzielgruppe gewinnen möchte, denn durch derartige Filter können Trittbrettfahrer von den angebotenen Leistungen ausgeschlossen werden. Gleichzeitig zeigen Mitglieder eines kostenpflichtigen Angebotes in der Regel ein deutlich höheres Involvement [13].
In Ergänzung zu den diskutierten Konzepten gibt es eine große Bandbreite weiterer Maßnahmen, die Unternehmen einsetzen, um ihre Kunden zu binden. Dazu gehört beispielsweise die Internet-Plattform For-me von Procter & Gamble, die sich als Online-Magazin bezeichnet und ganz gezielte Verkaufsimpulse an die Mitglieder kommuniziert. Dessen Einsatz erfolgt parallel zum Offline-Magazin, welches dreimal jährlich an mehr als drei Millionen Haushalte versandt wird [14]. Die Zielsetzung ist Kundenbindung und -akquisition, weil immer wieder einzelne Produkte aus der Gesamtpalette vorgestellt werden (www.for-me-online.de).
Singuläre Aktionen finden sich auch bei Markenartikeln, bei denen versucht wird, eine Markentreue aufzubauen. Dies reicht von Sammelpunkten auf der Milka-Schokolade über Punkte, die auf Produkten von Weihenstephan zu finden sind bis zu solchen im Nutella-Glas.
Controlling von Kundenbindungskonzepten
Bevor ein CRM-Programm gestartet wird, müssen neben den bereits oben definierten Zielen und den Anforderungen an die Leistungserbringung auch ganz konkrete Kriterien für die Bewertung der kundenbindenden Effekte festgelegt werden. Beim Scheitern von CRM-Konzepten konnte immer wieder festgestellt werden, dass weder eine Klarheit über die zu erreichenden Ziele, noch über die relevanten Messkriterien zur Erfassung der kundenbindenden Effekte bestand. Aber wie soll der Erfolg gemessen werden, wenn dieser weder definiert noch Wege zu dessen Ermittlung festgelegt wurden?
Die Erfolgsmessung bezüglich der übergeordneten Unternehmensziele gestaltet sich nicht einfach, weil sich die Wirkungen eines Kundenbindungsprogramms häufig erst mittel- und langfristig zeigen, die Kosten aber bereits in der Konzeptionsphase zu laufen beginnen (divergierende Fristigkeiten von Kosten und Nutzen). Zusätzlich stellt sich die Frage der Isolierung von Kundenclub-Effekten im Wirkungszusammenhang anderer Marketing-Aktivitäten, etwa in Gestalt einer Überarbeitung der Produktpalette, einer Veränderung der Preisstrategie, einer Servicequalitäts-Offensive oder eines überarbeiteten kommunikativen Auftritts des Unternehmens (weiterführend [15]).
Die Zurechenbarkeit von Image- und Verhaltensänderungen auf einzelne kundenbindende Aktivitäten ist folglich nicht leicht zu leisten, zumal kein Unternehmen im wettbewerbsfreien Raum agiert und deshalb weitere Einflussfaktoren aus Markt und Umwelt zu berücksichtigen sind. Eine zusätzliche Herausforderung stellt die Quantifizierbarkeit der Kundenbindungseffekte dar, weil neben „harten“ Umsatzund Ergebnisgrößen auch „weiche“ Faktoren, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Vertrauen in die Unternehmensleistung, Image bewertungsrelevant sind. Wird außerdem ein mehrstufiger Vertrieb realisiert, etwa über selbständige Händler, bei dem Käufe (gegebenenfalls mit oder ohne Identifikation dieses Käufers durch eine Mitgliedskarte) getätigt werden, wird eine exakte Erfolgszurechnung noch schwerer oder gar unmöglich.
Darüber hinaus ist bei der Ermittlung von Kundenbindungseffekten auch zu berücksichtigen, dass Ausprägungsunterschiede hinsichtlich der oben genannten Kriterien auch auf die Selbstselektion der Teilnehmer zurückgeführt werden können. Das heißt, dass sowohl unterschiedliche Merkmalsprofile zwischen Teilnehmern und anderen Kunden bereits vor der Einführung eines Kundenbindungsprogramms vorlagen, jetzt aber erst sichtbar werden, weil die einen aufgrund ihrer höheren Affinität zum Unternehmen Teilnehmer wurden – und die anderen nicht.
Deshalb ist es eine zentrale Voraussetzung für eine „saubere“ Kaufanalyse, dass alle relevanten Betreuungs- und Nutzungsdaten in einer Datenbank erfasst werden, um darauf basierend Diskriminanzanalysen durchzuführen. Denn vielfach können erst Verhaltensänderungen im Zeitablauf zwischen Teilnehmer und möglichst profilgleichen Nicht-Teilnehmern quasi als Testgruppe als Maßstab für die Bewertung der kundenbindenden Wirkungen herangezogen werden, weil erst dann auch die „Konzept-neutralen Effekte“ sichtbar werden. Deshalb sollte zum Zeitpunkt des Programm-Launches eine Kontrollgruppe von Nicht-Teilnehmern definiert und eine „Nullmessung“ zur Ermittlung der oben genannten Kriterien bei den betreuten und nicht-betreuten Kunden erfolgen. Auf diese Weise kann die „Startposition“ in Abb. 6 (siehe Buch) genau bestimmt werden [16].
Welche Kriterien bei der Ermittlung von Kundenbindungseffekten auf Unternehmensebene einfließen sollten, zeigt Abb. 7 (siehe Buch). Hierbei ist entscheidend, dass eine Bewertung jeweils im Vergleich zu nicht betreuten Kunden erfolgen muss, um die „Club-Effekte“ zu identifizieren [18].
Darüber hinaus ist es erforderlich, die Nutzung der Angebote des Kundenbindungsprogramms durch die Teilnehmer selbst zu ermitteln, weil die Beschäftigung mit beziehungsweise die Nutzung von entsprechenden Offerten eine notwendige, wenn auch keine hinreichende Bedingung für die Erreichung von Effekten auf Unternehmensebene darstellt. Unter anderem sollten dabei die folgenden Verhaltensaspekte der Teilnehmer überprüft werden (Abb. 8, siehe Buch).
Im Zuge eines Prozess-Controlling ist zu prüfen, in welchem Ausmaß die dem Programm zugrundeliegenden Prozesse den definierten Anforderungen entsprechen. Dabei sollte die Professionalität der Leistungserbringung eine Selbstverständlichkeit darstellen, insbesondere wenn man sich vor Augen führt, dass für ein Kundenbindungsprogramm häufig die besten und die vielleicht schon loyalsten Kunden gewonnen werden sollen. Keiner dürfte deshalb ein Interesse daran haben, hier geschaffene Erwartungshaltungen zu enttäuschen. Vor allem, wenn den Kunden das Gefühl vermittelt werden soll, ein VIP zu sein, dürften die Erwartungshaltungen noch höher als sonst ausfallen. Schon jede nur „normale“ Leistungserfüllung muss dann zu einer Enttäuschung führen – denn bei der Leistungsabforderung kommt es zum berühmten „Moment of Truth“.
Nur durch eine große Zufriedenheit mit der Qualität der im Zuge eines Kundenbindungsprogramms erbrachten Leistungen können sich positive Bindungseffekte und damit auch positive Auswirkungen für das Unternehmen ergeben. Dies ist unabhängig davon, ob Dienstleistungen selbst erbracht, extern eingekauft oder über Kooperationspartner erfolgen. Die Messlatten, die Club-Mitglieder an die Leistungserbringung stellen, sind folglich sehr hoch und können nach [21] in den unterschiedlichen Kategorien unter anderem mit folgenden Kriterien messbar gemacht werden.
Zuverlässigkeit (Reliability) im Sinne einer dauerhaft guten Leistungserbringung.
Auftritt (Tangibles) im Sinne der Attraktivität der gesamten sichtbaren Leistung.
Reaktionsgeschwindigkeit (Responseiveness) im Sinne des Einsatzwillens und der Schnelligkeit bei der Bearbeitung von Kundenanliegen.
Kompetenz (Assurance) im Sinne der Beherrschung der notwendigen Verhaltensweisen sowie des erforderlichen Fachwissens.
Einfühlungsvermögen (Empathy) im Sinne der Bereitschaft, auf die individuellen Wünsche der betreuten Kunden einzugehen.
Diese generellen Kriterien gilt es, zur präzisen Erfassung, weiter zu konkretisieren. In Abb. 9 (siehe Buch) werden solche Messgrößen definiert.
Die zur Ermittlung der hierfür notwendigen Daten vorgenommenen Prüfungen dürfen sich nicht auf das Programm-betreibende Unternehmen beschränken, sondern müssen auch alle Partner einschließen, die Leistungen im Rahmen des Programms erbringen. Denn eine schlecht organisierte Club-Reise, ein zu schnell verschlissenes Produkt aus dem Prämienkatalog, ein Hotelpartner, der sich bei einer Punktegewährung oder -einlösung „querstellt“, gehen zu Lasten des Betreibers. Vor diesem Hintergrund sind die Beschwerden im Kontext des Kundenbindungsprogramms besonders sorgfältig auszuwerten.
Nur der Aufbau eines Controlling-Systems, das mit der gleichen Sorgfalt wie die leistungsstiftenden Elemente selbst konzipiert wird, stellt die Grundlage für ein langfristig erfolgreiches Kundenbindungsprogramm dar. Schließlich sind Ziele, die nicht konkret formuliert und fixiert werden, genauso wertlos wie Ziele, die nicht kontinuierlich auf den Erreichungsgrad hin überprüft werden. Wie oben ausgeführt, stellen sich viele Wirkungen von kundenbindenden Aktivitäten erst mittel- bis langfristig ein, während die Kosten für Aufbau und Unterhalt beispielsweise eines Clubs unmittelbar zu Buche schlagen. Dieses zeitliche Auseinanderfallen von umsatzrelevanten Wirkungen einerseits und den auflaufenden Kosten andererseits stellt eines der zentralen „Killerkriterien“ für Club-Konzeptionen dar und führt die Gründe für Club-Einstellungen mit Abstand an [23].
Literatur
[1] Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C.
(Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 3-37
[2] Homburg C., Krohmer H.: Marketingmanagement, Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. – Wiesbaden, 2003, S. 99
[3] ebenda, S. 103
[4] ebenda, S. 103
[5] Meyer A., Oevermann D.: Kundenbindung. – In: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. – Stuttgart, 2006, S. 3334-3343
[6] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele. – Wiesbaden, 2. Aufl., 2008, S. 274-279
[7] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; modifiziert nach Meyer A., Oevermann D.: Kundenbindung. – In: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. – Stuttgart, 2006, S. 3335
[8] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; auch Homburg C., Krohmer H.: Marketingmanagement, Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. – Wiesbaden, 2003, S. 946; Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Erfolgsfaktor mit Zukunft. – In: Kreutzer R., Merkle W. (Hrsg.), Die neue Macht des Marketing, Wiesbaden, 2008, S. 49-77
[9] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; Homburg C., Bruhn M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. – In: Bruhn M., Homburg C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 19
[10] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[11] Götz O., Hoffmann A., Scheer B., Naß S., Göhlich F.: Kundenkartenprogramme als Instrument des wertorientierten Kundenmanagements. – In: Krafft M., Klingsporn B. (Hrsg.): Kundenkarten. – Wiesbaden, 2007, S. 3
[12] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 4; Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 19
[13] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 28
[14] Bell M.: Weg ins Ungewisse. – In: w&v Innovation, 2/2008, S. 11
[15] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[16] Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 225f.
[17] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; Holz S. Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 226
[18] Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung, Wiesbaden, 2004, S. 51
[19] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008
[20] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; adaptiert nach Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 52
[21] Berry L., Zeithaml V. A., Parsuraman A.: Five Imperatives for Improving Service Quality. – In: Sloan Management Review. – Summer/1990, S. 29; Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing. – Bamberg, 1997, S. 187f.; Homburg C., Fassnacht M., Werner H.: Operationalisierung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. – In: Homburg C., Bruhn M. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement – Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. – Wiesbaden, 4. Aufl., 2003, S. 553-575
[22] Kreutzer R.: Praxisorientiertes Dialog-Marketing – Konzepte, Instrumente, Fallstudien. – Wiesbaden, 2008; adaptiert nach Hartmann W., Kreutzer R., Kuhfuß H.: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte zur Kundenbindung. – Wiesbaden, 2004, S. 52
[23] Holz S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, Generelle und situationsbezogene Gestaltungsempfehlungen für ein erfolgreiches Kundenclub-Marketing.- Bamberg, 1997. S. 278; Bruhn M.: Relationship Marketing. – München, 2001