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Warum Design-Thinking-Initiativen scheitern

Design Thinking – darunter versteht man einen „Ansatz, der zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll."
Jakob Ruprecht | 28.09.2015
Es gibt Unternehmen, die sich vom Design Thinking unheimlich viel versprechen – nämlich eine radikale Veränderung der Art und Weise, wie sie ihre Kunden und die Ideen, die sie für sie entwickeln, wahrnehmen. Dabei wird Design Thinking nicht nur als Ansatz, sondern als konkrete Anleitung betrachtet, wie Design endlich verstanden werden kann. Und das ganz ohne einen Funken Kreativität. Dafür als Prozess, der in Schritte unterteilt, delegiert, zugewiesen und vor allem geschult werden kann.

Dieser Prozess besteht im Allgemeinen aus vier grundlegenden Phasen:


• Customer Learning oder Context Phase (in der ethnographische Forschungstechniken eingesetzt werden, um zu verstehen, was Menschen tun und warum sie es tun),
• Analysis oder Reframe Phase (in der Erkenntnisse helfen, die wirklichen Probleme zu erfassen, die Menschen versuchen zu lösen),
• Envisioning oder Exploration Phase (in der Ideen generiert und anhand der vorgesehenen Anwender schnell bewertet werden), und
• Refinement oder Selection Phase (in der Ideen geschliffen und auf weitere Investitionen und eine Skalierung hin geprüft werden).

In den letzten zehn Jahren wurde viel Zeit und Geld in das Design Thinking gesteckt und tausende Mitarbeiter trotz ihrer übervollen Terminkalender und Köpfe in der Durchführung dieses Prozesses geschult. Sieht man aber das Design Thinking in erster Linie als einen Prozess, begeht man einen grundlegenden Fehler. Denn der Erfolg liegt eben nicht in der Beherrschung von ein paar speziellen Vorgehensweisen. Stattdessen in der Motivation und dem Wunsch, die Welt um sich herum zu verändern. Diese Motivation drückt sich am deutlichsten in Empathie und Kreativität aus: Empathie als echtes Mitgefühl mit den Menschen, die gezwungen sind, mit Schwierigkeiten in ihrem Leben umzugehen. Und Kreativität, die sich in noch nie dagewesenen Ideen ausdrückt, die unglückliche Umstände beseitigen und durch Zufriedenheit, Glück und Freude ersetzen.

Der Stoff, der dafür sorgt, dass diese beiden außergewöhnlichen Feuer brennen? Optimismus. Der unnachgiebige Glaube, dass es immer einen besseren Weg gibt und er erreichbar ist – egal, wie die Chancen stehen. Der Optimist ist vielleicht von der Gegenwart frustriert, aber er blickt zuversichtlich in die Zukunft. Dies gibt ihm die Motivation, Veränderungen mit der Gewissheit zu suchen, dass sie wirklich möglich sind.

Die Konzentration auf Prozesse allein fördert weder Empathie und Kreativität und erst recht keinen Optimismus. Die meisten Design-Thinking-Initiativen auf Unternehmensebene scheitern, weil sie so prozessgetrieben sind. Die Geschäftsführung bringt ihren Mitarbeitern bei, wie Schritte zu befolgen sind und wie Aufgaben in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden. Dabei scheint die Resonanz unter den Mitarbeitern auf den ersten Blick positiv. Doch oft wollen sie nur zeigen, dass sie dazulernen und betrachten den erfolgreichen Abschluss der neuen Aufgaben als Beweis für ihren Fortschritt.

Aber heimlich, wenn die Fahnenträger des Design Thinking nicht zuhören, beschweren sie sich darüber, zusätzliche Arbeiten ausführen oder an einem weiteren Workshop teilnehmen zu müssen, der vollgestopft ist mit Post-it-Zetteln und Teamaufgaben am Ende des Tages, die ideale zukünftige Zustände darstellen. Unter der Oberfläche der „Begeisterung“ schwimmt ein tiefes Gefühl von Frustration und Pessimismus. Eine tief verwurzelte Überzeugung, dass ihr Unternehmen nicht in der Lage ist, die Dinge anders anzugehen. Die Unternehmensleitung begreift es nicht, die Anreize sind aus dem Gleichgewicht oder vielleicht sind auch die Mitarbeiter einfach nicht fähig oder willens, sich zu verändern.

Aber was können Unternehmen tun, damit Design-Thinking-Initiativen funktionieren? Sie müssen den Pessimismus bekämpfen, den sie selbst in ihren Mitarbeitern ausgelöst haben. Sie müssen sie dazu bewegen, zu glauben, dass Investitionen sowohl in sie selbst als auch in Tools, Methoden und/oder Technologien die Zeit und Mühen Wert sind, gemeistert zu werden, weil sie dazu beitragen, etwas wirklich Sinnvolles zu bewirken. Geschäftsführer dürfen sich durch den Mangel an Vertrauen der Mitarbeiter nicht entmutigt oder beleidigt fühlen. Vielmehr müssen sie diese als Herausforderung ansehen und direkt angehen, sonst werden all ihre Bemühungen um das Streben nach den Vorteilen des Design Thinking im Sande verlaufen.

Oder wie es Robert Kennedy einst sagte: „Es gibt Menschen, die sehen die Dinge, wie sie sind, und fragen ‚warum‘? Ich träume von Dingen, die noch nie dagewesen sind, und frage ‚warum nicht‘?“