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Stellen Sie die passenden Verkäufer ein

Die Besten müssen nicht zwangsläufig die für Ihr Unternehmen geeignetsten Mitarbeiter sein.
Hans Fischer | 16.03.2018

Verpflichten Sie die passenden Menschen und aktivieren Sie das Leistungspotenzial Ihrer Verkäufer



Finden Sie die geeigneten Mitarbeiter

Wenn Sie in den Stellenanzeigen lesen: “Wir suchen die Besten“, dann wissen Sie, wie man es nicht macht.

Wer sind überhaupt die Besten? Wonach wird das bewertet? Die Besten müssen nicht zwangsläufig die für Ihr Unternehmen geeignetsten Mitarbeiter sein. Sie brauchen den Mitarbeiter, der genau zu Ihrem Unternehmen und zu Ihnen als Führungskraft passt.

Wenn zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter die Chemie nicht stimmt, dann nutzen alle Qualifikationen und Führungstechniken nichts. Der Mitarbeiter wird unter seinem Leistungsvermögen bleiben.

Erstellen Sie ein Anforderungsprofil, dass genau auf Ihr Unternehmensumfeld abgestimmt ist. Der Mitarbeiter muss in dieses Profil hineinpassen und nicht das Unternehmen sich dem Mitarbeiter anpassen!
Priorität: Aus eigenen Reihen

Falls es Ihre Organisation zahlenmäßig zulässt, bevorzugen Sie die Besetzung von Vertriebsaufgaben mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen (gilt auch für Führungspositionen). Im Innendienst und im technischen Service sitzen verborgene Talente. Es ist wirtschaftlicher, weil schneller und sicherer, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Erforderlich bei der Besetzung aus eigenen Reihen sind die persönlichen Eigenschaften:
- Kommunikationsfähigkeit,
- Kontaktfähigkeit
- Eigeninitiative,
- Einfühlungsvermögen,
- Ehrgeiz,
- repräsentatives Auftreten,
- Belastbarkeit und ein
- spürbarer Wille zum Erfolg.

Wenn Sie Verkäufer von außen suchen, geben Sie auch Seiteneinsteigern eine Chance. Trennen Sie sich von der überholten Ansicht, dass der neue Mitarbeiter Branchenerfahrung haben muss. Das ist vielfach widerlegt. In jedem Unternehmen gibt es erfolgreiche Verkäufer, die aus ganz anderen Branchen gekommen sind.
Erstellen Sie für neue Mitarbeiter einen detaillierten Einarbeitungsplan

Der Grund, warum in vielen kleineren Unternehmen die Fluktuation im Vertrieb zu groß ist, ist die Tatsache, dass man mit dem neuen Mitarbeiter nichts anzufangen weis. Nach den üblichen Produktschulungen lässt man ihn mit alten Kollegen herumreisen. Danach soll er eigenständig ein Gebiet betreuen. Wenn Verkaufen so schlicht wäre, könnte es jeder Depp machen!
11 Schritte einer systematischen Ausbildung

1. Unternehmensstruktur und Mitarbeiter kennen lernen.
Je 1 Tag im Innendienst, Außendienst, Service und Produktion verbringen.
2. Produktspektrum zunächst anhand von schriftlichen Materialien theoretisch kennen lernen (3 Tage), danach mit realen Produkten.
Erste Kenntnisse und die weiteren Lernabschnitte durch Zwischenprüfungen testen.
3. Mentor zuteilen, der sich um die tagesgeschäftlichen Fragen in der Ausbildung kümmert. Dies kann ein engagierter Mitarbeiter aus dem Innen- oder Außendienst sein, der für weiterführende Aufgaben geeignet ist.
4. Teilnahme am technischen Training.
5. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 1.
6. Teilnahme an weiterführenden technischen Kursen.
7. Teilgebiet zuweisen mit klar definierten Ergebniszielen. Langsames Hineinwachsen in das Gebiet, macht den Mitarbeiter hungrig nach mehr Verantwortung.
Klare Aufgabenstellung, z.B. nur Neukunden-Akquise, Telefonakquise, kleine Projekte etc.
8. Erste Entscheidung über Weiterbeschäftigung.
9. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 2.
10. Gesamtgebiet zuteilen, mit kompletter Betreuungsaufgabe und Ergebnisverantwortung.
11. Entscheidung über Weiterbeschäftigung (Ende der Probezeit)
spätestens nach 5 Monaten. Zwischenentscheidung nach 3 Monaten.

Erstellen Sie einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und
verkäuferisches Wissen.
Schulung ist keine einmalige Aktion, sondern ein permanenter Prozess. Im Vertrieb gilt das Prinzip vom lebenslangem Lernen. Jeder Ihrer Mitarbeiter weiß zu Beginn eines Geschäftsjahres, welche Schulungsaktivitäten ihn erwarten.

Bei Verkaufstrainings legen Sie bitte Wert auf praxisgerechte, pragmatische Inhalte. Hüten Sie sich vor pseudomodischem Seminarschnickschnack. Das verwirrt Ihre Verkäufer und verhindert messbare Umsätze. Belegen Sie möglichst keine offenen Seminare, denn da wird der Stoff wegen der Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen so verallgemeinert, dass er nicht mehr im Vertriebsalltag genutzt werden kann.

Erstellen Sie eine eine klare Stellenbeschreibung
Diese muss kurz und prägnant gehalten sein. Optimal 1 A4-Seite.
Tätigkeit im Außendienst definieren. Administrative Aufgaben definieren und die Abgabetermine des Berichtswesens festlegen. Arbeitszeiten, Pflichten und Rechte definieren.

Die Stellenbeschreibung darf kein umfangreiches, juristisch im Detail ausgearbeitetes Werk sein, sonst wird sie weder gelesen, noch verstanden oder ernstgenommen.
Formulieren Sie klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft

Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale. Die Quartalsvorgaben erziehen Ihre Verkäufer zu einem kontinuierlichem Ergebnis. Es nutzt Ihnen nichts. wenn ein Mitarbeiter seinen Jahresumsatz in den letzten 3 Monaten des Jahres erwirtschaftet, denn Sie haben während des gesamten Jahres regelmäßig anfallende Kostren.

Die Quartale sind unterschiedlich zu wichten. Die Quartale 1 und 3 sind in der Regel schwächer als 2 und 4.

Die Vorgaben beinhalten nicht nur Umsatz, sondern auch Profit und Neugeschäftsquote.

Erstellen Sie ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem
Der Anteil des variablen Gehaltes muss mindestens 60% betragen. Ein Einkommenssystem mit hohem Grundgehalt und kleinen Variablen beschützt die Schwachleister und fördert Durchschnitt.

Verprovisionieren Sie Neugeschäft doppelt so hoch wie das Ausbaugeschäft bei bestehenden Kunden.
Erstellen Sie ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem

Weniger ist mehr, lautet die Regel. Ihre Verkäufer sind keine Administratoren. Bevor Sie sich auf komplexe Vertriebssteuerungsprogramme einlassen, die Zeit fressen, konzentrieren Sie sich auf einfach zu handhabende Instrumente. Sie müssen jederzeit in der Lage sein, die Effizienz und Aktivität Ihrer Verkäufer zu messen.

Das sind die wichtigsten Reports:
- Wochenbericht, Aktivitätenübersicht-Abgabe bis Montag
- Wochenvorplanung - Abgabe bis Montag
- Monatsprognose f. Abschlüsse
- 3-Monatsprognose für Abschlüsse -Abgabe bis Monatsersten

Erfahrungsgemäß ist der Zeitbedarf für Reports p. Tag 10 Minuten. Wichtig ist, dass es vom Verkäufer täglich gemacht wird! Als Tagesabschluss.