Eisberg Unternehmen, Organisationen in Bewegung bringen
Die Symbole sind für alle sichtbar: vom Unternehmenslogo bis hin zur Dienstkleidung oder auch Architektur von Gebäuden. Die Werte, die ein Unternehmen besitzt, sind meist beim zweiten Blick zu erkennen, manchmal als Leitbild im Geschäftsbericht oder im Eingangsbereich verkündet. Aber die Grundüberzeugungen, die ein Unternehmen langfristig prägen und erheblichen Anteil am bisherigen Erfolg und vielleicht künftigen Misserfolg haben, liegen immer unter der Oberfläche. Sie sind, wenn neue Bewegung in Organisationen gebracht werden soll, zu berücksichtigen und weiterzuentwickeln. Das gilt bei "normalen" Transformationen aufgrund von Restrukturierung oder Strategiewechseln, besonders bei Transaktionen, wenn sozusagen zwei oder mehr Eisberge zusammengeführt werden sollen.
Die Kultur - der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen - ist eine treibende Kraft jeder Organisationen, meist unbewusst und unbekannt - vor allem für die Unternehmensleitung. Das Resultat ist: Top-Manager beklagen, dass die Mitarbeiter wissen, was passieren soll, aber nicht entsprechend handeln. Was ihnen fehlt ist die Überzeugung, anders zu handeln.
Kritischer Faktor ist also der Mensch, ob Transformationen ihr Ziel erreichen - oder nicht. Jeder Unternehmenswandel ist anders, sogar wenn sich Ereignisse wiederholen. Das Gedächtnis eines Unternehmens speichert Erfahrungen mit vergangenen Transformationen. Entscheidend für die erfolgreiche Transformation ist daher das Wissen über die aktuelle Unternehmenskultur.
Die so genannte "Cultural Due Diligence" zur Analyse der Energiepotenziale von Unternehmen identifiziert die wesentlichen Herausforderungen und Handlungsfelder für den geplanten Wandel. Die "Cultural Due Diligence" sorgt für eine Sicht auf den ganzen Eisberg, auch unter die Wasseroberfläche. Es geht um Kenntnis, wie Strukturen verstanden werden, Identifikation von Kernprozessen bis Meinungsführern, Identifikation von Konfliktpotenzialen bei der geplanten Transformation und Definition von Handlungsfeldern.
Letztlich ergibt die "Cultural Due Diligence" den Ansatz: wie kann bei einer Transformation das Unternehmen von A nach B geführt werden, wo können die Mitarbeiter abgeholt werden? Die "Cultural Due Diligence&" integriert zwar repräsentative Meinungen aller Mitarbeiter. Diese Umfragen zeigen jedoch meist nur Symptome, wie die klassische Zufriedenheit. Diese kann zum Beispiel bei Transformationen sogar hinderlich sein: zufriedene Mitarbeiter sehen in Änderungen eher eine Gefahr, obwohl sich ihr Zustand und Position vielleicht noch verbessern könnte.
Vielmehr geht es um die Grundeinstelllungen und -annahmen, die ein Unternehmen prägen und die weitere Bewegung ermöglichen oder auch verhindern können. Im Change-Programm ist es notwendig, die Kommunikation mit der Unternehmensführung und operativen Transformationsmaßnahmen eng zu verknüpfen. Bei der Umsetzung ist ein hohes Tempo zwar kein Erfolgsgarant, jedoch kann die Aufmerksamkeit bei Mitarbeitern nicht über viele Monate oder gar Jahre auf gleichem Niveau gehalten werden.
Die Kultur - der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen - ist eine treibende Kraft jeder Organisationen, meist unbewusst und unbekannt - vor allem für die Unternehmensleitung. Das Resultat ist: Top-Manager beklagen, dass die Mitarbeiter wissen, was passieren soll, aber nicht entsprechend handeln. Was ihnen fehlt ist die Überzeugung, anders zu handeln.
Kritischer Faktor ist also der Mensch, ob Transformationen ihr Ziel erreichen - oder nicht. Jeder Unternehmenswandel ist anders, sogar wenn sich Ereignisse wiederholen. Das Gedächtnis eines Unternehmens speichert Erfahrungen mit vergangenen Transformationen. Entscheidend für die erfolgreiche Transformation ist daher das Wissen über die aktuelle Unternehmenskultur.
Die so genannte "Cultural Due Diligence" zur Analyse der Energiepotenziale von Unternehmen identifiziert die wesentlichen Herausforderungen und Handlungsfelder für den geplanten Wandel. Die "Cultural Due Diligence" sorgt für eine Sicht auf den ganzen Eisberg, auch unter die Wasseroberfläche. Es geht um Kenntnis, wie Strukturen verstanden werden, Identifikation von Kernprozessen bis Meinungsführern, Identifikation von Konfliktpotenzialen bei der geplanten Transformation und Definition von Handlungsfeldern.
Letztlich ergibt die "Cultural Due Diligence" den Ansatz: wie kann bei einer Transformation das Unternehmen von A nach B geführt werden, wo können die Mitarbeiter abgeholt werden? Die "Cultural Due Diligence&" integriert zwar repräsentative Meinungen aller Mitarbeiter. Diese Umfragen zeigen jedoch meist nur Symptome, wie die klassische Zufriedenheit. Diese kann zum Beispiel bei Transformationen sogar hinderlich sein: zufriedene Mitarbeiter sehen in Änderungen eher eine Gefahr, obwohl sich ihr Zustand und Position vielleicht noch verbessern könnte.
Vielmehr geht es um die Grundeinstelllungen und -annahmen, die ein Unternehmen prägen und die weitere Bewegung ermöglichen oder auch verhindern können. Im Change-Programm ist es notwendig, die Kommunikation mit der Unternehmensführung und operativen Transformationsmaßnahmen eng zu verknüpfen. Bei der Umsetzung ist ein hohes Tempo zwar kein Erfolgsgarant, jedoch kann die Aufmerksamkeit bei Mitarbeitern nicht über viele Monate oder gar Jahre auf gleichem Niveau gehalten werden.