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Kundenkapitalbezogene Bewertung von Web 2.0-Portalen

Historie, Qualität und Praxistauglichkeit von Kundenkapitalbetrachtunge bei der Bewertung von Geschäften. (Buchbeitrag)
Harald Eichsteller | 20.06.2008
Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Online-Marketing
http://buchblog.marketing-boerse.de
http://www.marketing-boerse.de/Info/details/LeitfadenOM


Was hat die Bewertung eines Web 2.0-Portals mit der Bewertung eines Heizölhandels gemeinsam? Vor der Akquisition eines Heizölhandels sind für den potenziellen Käufer die folgenden Faktoren besonders wichtig:

A. Stärke der Marktposition (Zahl der Wettbewerber, relativer Marktanteil, Marktführerschaft)

B. Kundenstamm (Zahl, Altersstruktur, Fassungsvermögen der Tanks)

C. Bindung der Kunden (Tradition, Dauer der Kundenbeziehung, Loyalität/Wiederkaufsraten)

D. Gefahr der Abwanderung von Kunden (Nachhaltigkeit, langfristige Sicherung)

Daraus wird kundenbezogen das Heizölvolumen der nächsten 10 Jahre hochgerechnet und bepreist, mit der Methode der Diskontierten Cashflows (DCF) zu einem Barwert verdichtet und schließlich mit den eigenen Erwartungen und Vorgaben zu Rentabilität und Profitabilität abgeglichen.

Zusätzlich wird betrachtet, ob es auf folgende Fragen positive Antworten gibt:

E. Verschafft mir die Akquisition Zugang zu einem Markt, den ich bisher nicht hatte? (Segment, Region, Struktur)

F. Erhöht sich durch die Akquisition die Effizienz meiner Kommunikationsmaßnahmen? (Anzeigen, Radio, Flyer, Internet)

G. Erreiche ich durch die Akquisition eine höhere Marge? (Kostendegression, geringere Preissensitivität)

H. Erreiche ich durch die Akquisition eine zusätzliche Marge, die über dem Invest liegt? (Return on Investment, Interner Zinsfuß)

Das Einstiegsbeispiel aus einer Branche, die eindeutig eher zur „Very Old Economy“ zählt, zeigt Historie, Qualität und Praxistauglichkeit von Kundenkapitalbetrachtungen bei der Bewertung von Geschäften. Man hätte auch die Bewertung einer Zahnarztpraxis heranziehen können - das hätte den Sprung zur Bewertung von Web 2.0-Portalen optisch etwas kürzer aussehen lassen, im Kern hätten sich aber kaum Unterschiede ergeben.


Return-on-Customer (ROC)

Viele der im Einstiegsbeispiel genannten Aspekte haben Don Peppers und Martha Rogers Mitte 2005 in ihrem Buch „Return-on-Customer“ aufgegriffen [1]. Sie appellieren dabei an Manager und Shareholder gleichermaßen, die Kunden und die Erhaltung ihres Wertes in den Mittel-punkt der Betrachtungen zu stellen und dabei die Nachhaltigkeit von (Marketing-)Aktionen als oberstes Beurteilungskriterium für positives Wirken zu etablieren. Der Begriff Return-on-Customer (ROC) ist mit Bedacht in Analogie zum allgemein anerkannten Konzept des Return on Investment (ROI) gewählt, das klassischerweise zur Beurteilung der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen herangezogen wird.

Die Finanzmärkte haben spätestens in den letzten zehn Jahren Spielregeln geprägt, die nicht immer optimale Voraussetzungen für kundenorientierte Betrachtungsweisen bieten; einige dieser Spielregeln sind im Folgenden kurz skizziert:

1. Finanzmärkte funktionieren kurzfristig, maximal quartalsorientiert, und Manager sind tendenziell bereit, wichtige kundenorientierte Maßnahmen zugunsten der vorausgesagten Umsatz- und Ertragsziele zu opfern.

2. Finanzmärkte belohnen stetiges überproportionales Wachstum mit einer höheren Notierung; Aktienoptionsprogramme für Manager können durchaus auch dazu führen, dass dieses Wachstum‚ ohne Rücksicht auf langfristige Verluste angestrebt wird. [2]

3. Finanzmärkte hatten den Charme kundenorientierter Lebenswert- betrachtungen (Customer-Lifetime-Value - CLV) schon vor Jahren erkannt und Mergers & Akqui-sitions (M&A’s) in der Phase des Internet-Hypes um das Jahr 2000 mit CLVs bewertet - schade nur, dass die zu Grunde gelegten Kundenwerte in vielen Fällen nicht einmal ansatzweise realisiert waren, als die Unternehmen ihre Pforten wieder geschlossen haben.

4. Finanzmärkte nehmen Brand-Equity und Customer-Equity bei M&A‘s als Residualwert wahr, der zusätzlich zu den Buchwerten bezahlt wird und den die Buchhalter als „Goodwill“ abschreiben. Es existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Brand-Equity Modelle [3] - lediglich das Ranking der weltweiten Top-100 Brands von Interbrand, Zintzmeyer & Lux [4] wird öffentlich wahrgenommen; in den meisten Unternehmen werden solche Werte weder errechnet noch ausgewiesen.

Unternehmen werden solche Werte weder errechnet noch ausgewiesen.
Doch die Betrachtung des Konzepts von Peppers und Rogers zur Berechnung des Return-on-Customer (ROC) lohnt sich dennoch, vor allem wenn man die nachhaltige Werthaltigkeit des Kundenkapitals beurteilen möchte. Hier das Rechenwerk in der Übersicht:

Dabei ist das Kundenkapital (Customer-Equity) gleich der Summe der Kunden-lebenswerte (CLV) aller Kunden. Dies bedeutet, dass nur ein positiver Return-on-Customer (ROC) erzielt werden kann, wenn nicht nur ein positiver Cashflow erreicht wird, sondern darüber hinaus die zukünftigen (abgezinsten) Erträge der Kunden nicht mehr abnehmen, als aktuell‚ aus ihnen heraus erwirtschaftet wird. Hier ist Marken- und Kunden-Management gefragt, nicht zu verkaufen, sondern gleichzeitig die Zukunft des Unternehmens zu stärken, also Wert zu schaffen. Kampagnen, die gerade mal einen kurzfristig positiven Cashflow erzeugen, aber gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass ein Großteil der Kunden weiterhin Kunde bleibt, führen zu einem Wertverlust.

Peppers und Rogers illustrieren dies am Beispiel einer Unternehmung, deren Responseraten im Direktmarketing (6 Mailings pro Jahr) von ursprünglich ein Prozent jeweils 0,05 Prozentpunkte jährlich zurückgehen. Das klingt nicht wirklich tragisch, Direktmarketingleute leben seit Jahren mit solchen Phänomenen. Doch diese „schleichende Erosion“ lässt das Kundenkapital erschreckend abschmelzen. Die Auswirkungen auf den ROC sind verheerend:

Während eine gleichbleibende Zufriedenheit und Responserate von ein Prozent in diesem Beispiel kontinuierlich einen Return-on-Customer von 20 Prozent generieren würde, erodiert die Kundenbasis mit abnehmender Zufriedenheit und entsprechend abnehmenden Responseraten auf nur noch etwas mehr als ein Viertel (-10% -20% -40% = -70%) des Ursprungs.

Peppers und Rogers beschäftigen sich im Hauptteil von „Return-on-Customer“ damit, wie man erfolgreich das Kundenkapital erhöht. So liegt die Basis kundenorientierter Strategien in der Segmentierung der Kunden nach Werthaltigkeit und Potenzial sowie der Berücksichtigung von Lebenszyklusphasen. Es ist empfehlenswert, sich besonders dem Segment mit dem größten Wachstumspotenzial zu widmen, Up- und Cross-Selling zu aktivieren und die Gewinnung von Neukunden durch Empfehlungen zu stimulieren.


Kundenkapital und Return-on-Customer von Web 2.0-Portalen

XING, ehemals openBC, ist eine Plattform, auf der Ende Dezember 2006 1,7 Millionen Business-orientierte Menschen ihre Profildaten aktiv hinterlegt haben und über „Social Software“ Verknüpfungen zu anderen Mitgliedern dieser Plattform erstellt und optisch ersichtlich gemacht werden. Das Geschäftsmodell beruht auf attraktiven Premium-Funktionalitäten mit Such-, Verknüpfungs- und Kommunika-tionsmöglichkeiten, die gegenüber der kostenfreien Basisversion mit 5,95 Euro pro Monat bepreist werden.

Die 5,2 Millionen Aktien mit einem Nennwert von 1 Euro wurden im Dezember 2006 erfolgreich mit einer Erstnotierung von 30 Euro an der Börse eingeführt. Das entspricht einem Wert von über 150 Millionen Euro, der in den ersten sechs Monaten bei +/- 2 Euro pro Aktie stabil blieb.

Im Februar 2007 waren circa 1,19 Millionen Unique-Visitors online und haben ungefähr 99 Millionen Seiten abgerufen (Page-Impressions). Circa sechzig Prozent der Basis-Mitglieder und 89 Prozent der Premium-Mitglieder sind pro Monat auf der Plattform eingeloggt. Ungefähr 13 Prozent (221.000) aller Mitglieder sind Premium-Mitglieder (Stand: 31. Dezember 2006).

Die Jahresbilanz 2006 weist einen Umsatz von sechs Millionen Euro aus, ohne die Kosten für den Börsengang war ein operativer Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) von 1,4 Millionen angefallen. Die EBITDA-Marge soll auf 30 bis 35 Prozent in 2007 steigen [5].

Dank Publizitätsgesetz haben wir detaillierte Daten zur Beurteilung der Werthaltigkeit des Social-Networks XING vorliegen und können so die 150 Millionen Euro „challengen“. Zunächst wären da die Faktoren A bis D, nach denen wir die potenzielle Heizölhandelsakquisition beurteilt haben. Klare Pluspunkte auf der ganzen Linie:

A. Absoluter Marktführer, LinkedIn & Co. in Deutschland klar abgeschlagen.

B. Relevante Zahl der potenziellen Zielgruppe erfasst.

C. Kundenbindung eher groß.

D. Ausstiegsbarrieren eher klein (lediglich Gefahr des Ausstiegs aus Premium-Angebot).

Da es sich um einen IPO (Initial-Public-Offering) und nicht um eine Akquisition handelt, sind die Fragen E bis H für die Bewertung hier nicht relevant. Bleibt die Berechnung des kundenbezogenen Umsatz- und Margenvolumens. Der maximale Umsatz ergibt sich aus einer einfachen Multiplikation der Premium-Kunden mit der Jahresgebühr (12 x 5,95 Euro).

Setzen wir nun die prospektiven Daten rein hypothetisch in einer Modellrechnung auf 3,5 Millionen aktive Kunden mit einem Premium-Anteil von 20 Prozent und gehen von der avisierten Marge von 35 Prozent aus, ergeben sich die folgenden Zahlen:

Um von einem Jahres-EBITDA von circa 17,5 Mio Euro auf den Wert von 150 Millionen Euro zu kommen, wird hier ein Multiplikator von 8,6 angesetzt. In diesem sogenannten EBITDA-Multiple sind zukünftige Gewinnerwartungen einerseits sowie Risikoeinschätzungen und Diskontierungssätze andererseits mit einbezogen. Bei der im Sommer 2007 durchgeführten Übernahme der skandinavischen Mediengruppe SBS durch die ProSiebenSat.1 Media AG kamen EBITDA-Multiples von 12 bis 14 zum Ansatz, was bei der kontrovers diskutierten Zukunft des werbefinanzierten Fernsehens als sehr ambitioniert betrachtet werden kann.

Zurück zu XING: es sind offensichtlich noch viele wichtige Fragen unbeantwortet, die hilfreich sein können, um auf Basis der in Abbildung 4 skizzierten KPI den Wert von XING zu beurteilen:

I. Wie groß ist das gesamte Zielgruppen-Potenzial?

J. Kann das Angebot auf weitere Zielgruppen übertragen werden?

K. Kann das Angebot auf weitere Länder übertragen werden?

L. Wie groß ist der Unterschied zwischen EBITDA und EBIT?

M. Wie groß ist die Churn-Rate: Wie viele Premium-Kunden kündigen?

N. Welche Business-Modelle lassen sich zusätzlich andocken?

O. Welche Strategischen Allianzen können Netz- und Margeneffekte verstärken?

P. Welche EXIT-Szenarien sind möglich?

Q. Ist ein Verkauf an die „üblichen Verdächtigen“ für diese attraktiv? (Google, eBay, Microsoft, News Corporation, Holtzbrinck, Private Equity Companies)

Und zu guter Letzt bleibt die Frage nach der Nachhaltigkeit und langfristigen Sicherung des eingesetzten Kapitals. Der erste Aspekt kann mit hoher Wahrschein-lichkeit positiv bewertet werden - trotz niedriger Eintrittsbarrieren bei digitalen Konzepten werden es weitere Plattformen wie StayFriends oder LinkedIn schwer haben, sich in Deutschland erfolgreich und schnell zu etablieren. Mittelfristig bleibt nur die Frage, wie es StudiVZ, einem im jüngeren Zielsegment positionierten Social-Network, gelingt, den Übergang von der Studierenden-Plattform in die Business-Welt zu gestalten.

StudiVZ ist eine Plattform, auf der Studierende die Möglichkeit haben, ihren Freundeskreis online abzubilden, sich mit Kommilitonen zu vernetzen und neue Kontakte zu knüpfen. Gemeinsam besuchte Vorlesungen, Interessen und Themengruppen werden verlinkt. Persönliche Profile, Fotoalben und Diskussionsgruppen zählen zu den Grundfunktionen.

Die 1,8 Millionen Mitglieder sind zu 97 Prozent zwischen 18 und 29 Jahren alt und rufen monatlich über 1,8 Milliarden Seiten ab (Page Impressions). 51 Prozent sind täglich, 84 Prozent wöchentlich und 93 Prozent mindestens einmal im Monat eingeloggt. Es sind 1500 Hochschulen und andere Bildungseinrichtungen vertreten, besonders BWL/VWL/Jura (20% + 6%), angehende Ingenieure und Informatiker (13% + 5%) sowie Pädagogen (7%).

Die Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck hat die Plattform, die im März 2006 noch 3000 Mitglieder zählte, für einen hohen zweistelligen Millionenbetrag gekauft, die Angaben schwanken zwischen 50 und 85 Millionen Euro. Vermarktet wird die Site nun über GWP media-marketing der Verlagsgruppe Handelsblatt.

Die Financial Times Deutschland (FTD) schreibt am 3. Januar 2007: „Bei Holtz-brinck selbst wird der Preis für das Verluste schreibende Unternehmen als durchaus hoch bewertet.“ „Die größte Frage wird sein, wie das zu monetarisieren ist, da haben wir noch eine Menge Arbeit vor uns“, sagte ein Beteiligter. Auf dem Portal massiv Werbung zu schalten, könnte die Studenten-Community verschrecken. „Das wird man sicher sehr vorsichtig machen müssen“, hieß es. „Für die Nutzer soll das Angebot des Portals weiter kostenlos sein.“ [6]

Es wird deutlich, dass unser Kriterienkatalog A bis D zwar auch durchaus sehr positive Antworten generiert, aber keinerlei monetarisierbare kundenbezogene Ansätze bietet. Das Vorbild Facebook mit über 20 Millionen Nutzern soll laut FTD im Jahr 2006 ca. 50 Mio. Dollar Umsatz mit Onlinewerbung und dem Verkauf virtueller Symbole erzielt haben. Die Gründer und Betreiber von Facebook setzen sich mit eigenen Wertansätzen immer wieder geschickt in Szene. Nach Brancheninformationen haben 2006 Angebote von Viacom und Yahoo über mindestens 750 Mio Dollar vorgelegen. Peter Thiel, Großaktionär und Aufsichtsratsmitglied sagte der „Financial Times“ Mitte Juli 2007, dass Facebook aktuell 2 bis 3 Mrd. Dollar bekommen könne, aber man an 8 bis 10 Milliarden Dollar Wert glaube. In einem Blog der Zeitschrift „Business 2.0 Magazine“ in den USA stand letztes Jahr der von Facebook schon damals in Umlauf gebrachte Wertansatz von 2 Milliarden Dollar heftig in der Diskussion; ein Blogger rechnete vor, dass jeder College-Student also 285 Dollar wert sein müßte. [6]

Klassischen Verlagshäusern ist diese Art von Rechnung vertraut. Die Betrachtung fokussiert sich dabei allerdings nicht auf den kundenbezogenen Wert, sondern die kundenbezogenen Akquisitionskosten. Der FTD beispielsweise ist es 200 Euro wert, einen neuen Abonnenten zu gewinnen (Stand Mai 2007). Rechnet man die Akquisitionskosten für StudiVZ als Akquisitionskosten für die zahlreichen Produkte der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck um, errechnet sich ein Wert von circa 50 Euro. Frage E „Verschafft mir die Akquisition Zugang zu einem Markt, den ich bisher nicht hatte?“ und Frage F „Erhöht sich die Effizienz meiner Kommunika-tionsmaßnahmen?“ treffen hier offensichtlich eher den Kern der Strategie bei von Holtzbrinck Networks. Laut FTD „erhofft sich der Konzern beizeiten Synergien mit dem Studienführer der zum Verlag gehörenden Wochenzeitung „Zeit“, die darüber hinaus das Magazin „Zeit Campus“ mit dazugehörigem Online-Portal an den Start gebracht hat“ [6]. Werbefinanzierten Portalen bleibt also definitiv der gleiche Weg wie allen medialen Werbeträgern - Erhöhung der Tausender-Kontakte, Etablierung einer hohen Kontaktqualität, Realisierung hoher Tausender-Kontakt-Preise. Mit dem Betrieb von lokalen Portalen in Frankreich, Spanien, Italien und Polen ist StudiVZ auf einem guten Weg zur weiteren Expansion. Mit einem Spin-Off für Schüler erschließt man die noch jüngeren Zielgruppen, die sich in ihren Peer Groups per SMS und Messenger verständigen. Bleibt die am Ende des letzten Kapitels gestellte Frage, wie es gelingt, den Übergang von der Studierenden-Plattform in die Welt der Werktätigen zu gestalten.

Social Commerce ist ein erst in diesem Jahr an der Oberfläche sichtbar gewordenes Feld, das zusätzliche Perspektiven eröffnen könnte. Das auf Revenue-Sharing aufgebaute Business-Modell, was in Affiliate-Programmen erfolgreich zum Einsatz kommt, setzt darauf, dass die aktiven Meinungsführer in Communities ihre Empfehlungsmacht auch für Produkte und Dienstleistungen einsetzen. Dieser relativ kleine, auf 5 Prozent geschätzte Teil der Community Members, die bereits 1997 von Hagel/Armstrong skizziert wurden [7], stellen in ihrem Bereich/Profil Produkte und Dienstleistungen dar und schaffen einen Direktzugang zu Commerce-Seiten. Für Unternehmen und Plattformbetreiber bedeutet dies, diese Meinungsführer als eigene Zielgruppe zu erfassen und es dieser besonders einfach zu machen, attraktive Links zu Produkten und Dienstleistungen in ihren Bereich/Profil zu integrieren. Dealjaeger.de beispielsweise ist eine Social-Commerce-Plattform, die dieses Business Modell betreibt und sich den Revenue-Share der Commerce-Betreiber mit den aktiven Usern teilt. Dieser Mechanismus könnte nach Einschätzung von Experten durchaus eine wertvolle Erweiterung der Business-Modelle der skizzierten Social-Network-Plattformen werden.

Der Zugang zu technischem Knowhow und hochperformanter Informations-technologie bei Web 2.0-Portalen und anderen digitalen Konzepten ist ein wichtiger Aspekt, der durch die Kundenfokussierung der dargestellten Wertansätze noch nicht betrachtet wurde. Die Gründergeneration von Web 1.0 hat immer noch die Nase vorn, wenn es gilt, den Nerv von interessanten Zielgruppen mit innovativen Angeboten und einem „Added Value“ zu treffen.[8]

Die Applikationen sind durchweg web-basiert, schlank und skalierbar auf dem neuesten Stand der Technologie ohne Rücksichten auf bestehende IT-Infra-strukturen aufgebaut. Das gelingt in traditionellen Unternehmen nicht immer und so entsteht leicht ein zeitlich technologischer Gap von einem Jahr und mehr. Die Schlussfolgerung: „Nachbauen“ geht nicht so einfach, den „First-Mover-Advantage“ aufholen oftmals auch nicht. Strategische Alternativen sind somit lediglich: „Aufgeben“ oder „Kaufen“!

Diese Erkenntnis hat viele etablierte Unternehmen dazu bewegt, Gründerfirmen mit Eigenkapital auszustatten und somit einen alternativen Zugang zu innovativen Ansätzen und Technologien zu haben. Eine sehr stark vereinfachte Rechnung zeigt allerdings, dass auch hier das Investment erheblich sein kann: Ein Web-Arbeiter mit 75.000 Euro pro Jahr „all inclusive“ ausgestattet „verbrennt“ in einem Jahr mit 39 Kollegen ein Jahresbudget von 3 Millionen Euro – ein schlagkräftiges, gut überschaubares und hochmotiviert führbares Unternehmens-Setup. Berücksichtigt man zwei Jahre Entwicklungszeit und eine Erfolgsquote von 20 Prozent, errechnen sich 30 Millionen Euro. Zugegebenermaßen ist das einfach und konservativ gerechnet; jeder Fondsmanager von Private Equity und Venture Capital wird deshalb bestrebt sein, die Entwicklungszeit zu verkürzen und Erfolgsaussichten durch eine qualifizierte Vorauswahl der Investments zu erhöhen.

Virtuelle Welten produzieren seit Second Life Schlagzeilen in Boulevard- und Fachpresse. Die Ankündigungen von Sony@home sowie Endemol mit Electronic Arts, weitere Welten zu kreieren, die sich grafisch zweifelsohne in einer anderen Qualitäts- und Performanzebene bewegen werden, müssten bei Linden Labs die Alarmglocken läuten lassen. Second Life hat es nicht geschafft, schnell und nachhaltig genug die Zielgruppe zu binden.

So sind die Investitionen der werbetreibenden Wirtschaft in ihre jeweilige virtuelle Selbstdarstellung auf Second Life nicht als Commitment für die Plattform, sondern für das Genre zu sehen. Virtuelle Showrooms und Ingame-Advertising sind Werbeformen der Zukunft, für die sich die Unternehmen von American Apparel bis Adidas, von Reuters bis Springer, von IBM bis Vodafone rüsten.

Abschließend kann man sagen, dass für die Bewertung von Web 2.0-Portalen nicht mehr oder weniger strukturiertes Vorgehen gefragt ist als bei der Bewertung von Old und Very Old Economy Geschäften. Das Risiko kann nur dann besser eingeschätzt werden, wenn man enger und näher an Zielgruppen und Technologie ranrückt, um potenzielle Erfolgsaussichten einschätzen zu können. Kundenkapitalbezogene Ansätze sind auf jeden Fall hilfreich, fantasievolle und zugleich realistische Einschätzungen zukünftiger Erträge zu erhalten.


Literatur

[1] Marta Rogers, Don Peppers: Return-on-Customer: Creating Maximum Value from Your Scarcest Resource. – 304 Seiten, ISBN 9780385510301, Cyan Books, 2005.
[2] Harald Eichsteller, Michael Lorenz, Stephan Wecke: Fit für die Geschäftsführung. - Aufgaben und Verantwortung souverän meistern. – 256 Seiten, ISBN 9783593376622, Campus, 2005.
[3]) Brand Equity Review, Göttgens, Bauer, BBDO 2001. http://www.bbdo.de/de/home/studien.download.Par.0008.Link1Download.File1Title.pdf
[4] http://www.interbrand.ch/d/presse/presse_d.asp?anc=bestglobalbrands06
[5] http://corporate.xing.com/
[6] Financial Times Deutschland unter www.ftd.de; diverse Abrufe Mai-Juli 2007.
[7] John Hagel, Arthur G. Armstrong: Net Gain: Profit im Netz. – 344 Seiten, ISBN 9783636013941, Redline Wirtschaftsverlag, 2006.
[8] Die 50 interessantesten Gründer, Wirtschaftswoche, 3. April 2007.