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Motivation von Mitarbeitern im Callcenter

Stellen Sie sich vor, Sie kommen morgens zur Arbeit, alle Ihre Mitarbeiter im Call Center sind auch schon da.
Kaj-Arne Hennig | 01.09.2011

Stellen Sie sich vor, Sie kommen morgens zur Arbeit, alle Ihre Mitarbeiter im Call Center sind auch schon da. Wissen Sie warum diese Mitarbeiter heute erschienen sind?
Was genau die Motive Ihrer Mitarbeiter sind, morgens bei der Arbeit zu erscheinen und das zu tun, was Sie gerne hätten, das kann man ohne Diagnose nur raten.

Die Motive Ihrer Mitarbeiter sind meist nicht explizit bekannt und entziehen sich oft auch der Beeinflussbarkeit. Es gibt für Mitarbeiter im Call Center häufig nicht die Möglichkeiten der Selbstverwirklichung, wie sie Führungskräften zur Verfügung stehen. Man kann sich dem Thema nähern, wenn man sich die Motivstruktur eines Mitarbeiters anschaut: Mein Haus, mein Boot, mein Auto trifft es wahrscheinlich sehr gut.



5.1 Annahmen durch Beobachten

Für die tägliche Motivation sind diese Motive aber kaum handhabbar. Deswegen werden gern Annahmen über die Motivation getroffen:

Was Mitarbeiter motiviert, darüber gibt es so viele Annahmen wie Mitarbeiter. Häufig werden aber nur Annahmen getroffen und daraus Maßnahmen und Urteile abgeleitet.

Häufig anzutreffende Annahmen sind:
- Was mich motiviert, motiviert auch meine Mitarbeiter (Attribution)
- Was einen motiviert, motiviert die anderen auch (Pauschal)
- Unternehmensziele oder Erfolgszahlen sind motivierend (Fremdmotive)
- Die Motivation steht fest und manche kann man nicht motivieren (Einstellung)

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter fragen, werden diese andere Antworten geben. Mitarbeiter stehen auf: Einfluss, Erfolg, Entwicklung, Anerkennung, Gerechtigkeit, Verlässlichkeit, Sicherheit und Geld. Nur jeder Mitarbeiter in einer anderen Rangfolge und jeder in anderer Intensität.


5.2 Drei Einflussfaktoren

Diese Punkte lassen sich zu 3 Einflussfaktoren zusammenfassen: Ziele, Motive und Fähigkeiten.

Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt am Ende eines Gespräches nicht „Danke“. Egal, ob im Verkauf oder Service, ob Erfolg oder Misserfolg – ans Ende gehört ein Danke, noch besser ein Danke für etwas.

Wenn Sie den Mitarbeiter darauf ansprechen, werden Sie möglicherweise folgende drei Antworten hören:

1. Ich habe es vergessen. (Motiv)
2. O.k., ab sofort mache ich es. (Ziel)
3. Das passte hier nicht. (Fähigkeiten)

Wenn wir davon ausgehen, dass der Mitarbeiter keine beliebigen Antworten gibt, dann bekommen Sie hier einen wichtigen Hinweis auf die Motivation.



5.3 Motive – „Ich habe es vergessen“

Wenn eine Führungskraft eine ernsthafte Anweisung gibt und der Mitarbeiter vergisst diese Anweisung, dann spricht das nicht für die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Das ist eine Ausrede, die einen gesichtswahrenden Rückzug ermöglichen soll. Was spricht dafür, dass der Mitarbeiter das „Danke“ in den nächsten 20 Gesprächen nicht wieder vergisst? Wenn es der Führungskraft wichtig ist, ist es ein Gespräch wert.

Lösung: Nicht auf sich beruhen lassen, sondern hinterfragen des Verständnisses der Anweisung und der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Prüfen Sie Motive und Neigungen dieses Mitarbeiters.



5.4 Ziele - „O.k., ab sofort mache ich es“

Der Mitarbeiter diskutiert nicht einmal die Anweisung. Er weiß, was zu tun ist und macht es genau so, wie Sie es wollen. Warum nicht vorher? Wenn Sie als Führungskraft anweisen, dann geht es darum, Ihre Serviceziele oder Verkaufsziele zu realisieren. Ein Mitarbeiter, der diese Ziele nicht versteht, setzt sich eigene. Wenn diese zu Ihren Zielen passen, wäre das Zufall. Meist passen die Zieldimensionen nicht zusammen. Ein Mitarbeiter kann mit Unternehmenszahlen, ja sogar mit Verkaufs- und Servicequoten wenig anfangen. Er braucht handhabbare Ziele im Gespräch.

Lösung: Sofort ein Gespräch über Ziele, Zielverständnis und Unternehmensziele, runtergebrochen für den Arbeitsplatz des Mitarbeiters führen.



5.5 Fähigkeiten – „Das passte hier nicht.“

Ein Mitarbeiter weiß, dass er etwas tun soll und entscheidet im Gespräch, dass es nicht geht. Er kann also das Gespräch besser analysieren als alle Trainer, Projektleiter und Führungskräfte zusammen. Sehr viel wahrscheinlicher ist, dass dem Mitarbeiter die Fähigkeiten fehlen, das Danke einzubauen. Meist trifft man auf das Muster, dass der Mitarbeiter das Telefonat mit einer Aussage beendet. Weil der Kunde auch nicht weiß, wie man ein Gespräch beendet, sagt er einfach nur „Ja danke tschüß.“ Damit passt es wirklich nicht, noch ein Danke unterzubringen.

Lösung: Der Mitarbeiter muss trainiert werden, Gespräche am Ende durch Fragen zu führen, Zufriedenheit festzustellen und sein Danke geschickt zu platzieren: „Konnte ich Ihnen damit weiterhelfen? Prima, vielen Dank für Ihren Anruf!“



5.6 Wie sieht eine Diagnose von Zielen, Motiven und Fähigkeiten aus?

Wenn Sie vor der Aufgabe stehen die Motivation eines Mitarbeiters zu klären, dann kann es hilfreich sein Fragen parat zu haben. Damit können Sie auch schwachen Signalen nachgehen, die allein durch eine einfache Beobachtung keine eindeutigen Rückschlüsse zulassen. Sie können Annahmen durch Wissen ersetzen.

Ziele: Wer hat die Ziele festgelegt? Die Ziele der Führungskraft oder des Unternehmens, die von oben verordnet werden sind nicht immer wirksam. Welche Ziele kennt der Mitarbeiter? Es mag langweilig erscheinen, Ziele immer wieder zu nennen und optisch darzustellen. Ein Hindernis sind unbekannte Ziele. Wie wichtig sind dem Mitarbeiter die Ziele? Der Mitarbeiter ist im ständigen Konflikt verschiedene, auch eigene Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Welche eigenen Ziele hat der Mitarbeiter? Danach wird meist nicht gefragt. Bestehen hier Zielkonflikte? Sind die Ziele handhabbar? Manche Ziele sind so abstrakt, dass ein Mitarbeiter diese wiederholen, aber kaum umsetzen kann. Kundenfreundlichkeit ist hier ein gutes Beispiel. Was ist Kundenfreundlichkeit wirklich?

Motive: Entspricht die Aufgabe den Neigungen des Mitarbeiters? Viele Mitarbeiter machen einen Job, fühlen sich aber nicht berufen. Die Neigungen können andere, vielleicht sogar wichtige sein. Kann der Mitarbeiter benennen, was ihm Freude an der Arbeit macht? Arbeit muss keinen Spaß machen, man muss sich nicht den ganzen Tag auf die Schenkel klopfen. Aber eine Freude am Ergebnis oder der Entwicklung ist durchaus motivierend. Welche Ängste hat der Mitarbeiter bestimmte Arbeitsweisen anzuwenden? Ängste sind ein größerer Leistungsverhinderer, als vielfach angenommen wird. Welche Konkurrenz bei den Motiven oder Aufgaben gibt es? Besonders Mitarbeiter im Call Center bringen in der Freizeit häufig Leistungen die weit über den geforderten Einsatz im Job hinausgehen. Da kann es schnell zu Konkurrenz kommen.

Fähigkeiten: Hat der Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten? Als Führungskraft neigt man dazu schnell mangelndes Wissen oder Verhalten mit einem Training zuzudecken. Wichtiger ist es die erforderlichen Fähigkeiten erst einmal zu definieren und nach einem Training auch einzufordern. Verfügt der Mitarbeiter über die nötige Erfahrung? Welche speziellen Vorkenntnisse bringt der Mitarbeiter mit? Erfahrung geht über Wissen hinaus und verknüpft die Handlung mit Gefühlen und Routine. Hier steckt die Musik für außergewöhnliche Leistungen.


5.7 Fazit

Aus der beobachteten Motivation können Sie zwar eine Leistungsbereitschaft, aber kein Leistungsergebnis ableiten. Nur weil ein Mitarbeiter eine Leistung nicht zeigt, heißt das nicht, dass Sie diese Leistung nur zufällig bekommen werden. Fragen Sie, und Ihre Mitarbeiter werden Ihnen genau sagen, ob es an Motiven, Zielen oder Fähigkeiten fehlt. Wenn Sie an den Antworten des Mitarbeiters ansetzen, werden Sie schnell motivierte Mitarbeiter haben.

Umfangreiche Analysen über die Motivation des Mitarbeiters entfallen.

Es ist gut zu wissen, dass es viele Motivationstheorien gibt. Was Mitarbeiter wirklich motiviert, erfahren Sie beim Fragen und Hinhören. Führungskräfte sollten regelmäßig trainieren sinnvolle Personalgespräche zu führen.


Über den Autor:

Kaj-Arne Hennig, Diplom-Ökonom ist Seniorpartner bei Phone Service Unternehmensberatung in Hannover. Er sammelte seine Erfahrungen als Interimsmanager, Bereichsleiter und Geschäftsführer in Telefonmarketingagenturen, als Berater für Call Center Optimierung und ist der Spezialist für Telefonverkauf. Seine Maxime lautet „20 % Leistungsreserve sind immer drin.“



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