Bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien gewinnt offener Strategieansatz an Bedeutung

Unternehmensstrategien werden immer häufiger unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeiter:innen entwickelt. Dies ist eines der Ergebnisse der aktuellen „Strategy Impact Studie“ von EY-Parthenon, in der Unternehmen aus Deutschland, Schweiz und Österreich befragt wurden. In einer von Unsicherheiten geprägten Geschäftswelt steigt die Bedeutung der Strategie eines Unternehmens. „Krieg, Klimakrise, die Entkopplung von China, die Energiefrage: Viele Geschäftsmodelle in Deutschland stehen vor großen Herausforderungen. Volatilität und Unsicherheit werden zur neuen Normalität, Knappheit und Regularien verschärfen die Situation zusätzlich. Führungskräften ist das bewusst – sie suchen nach Strategien, um in diesem Umfeld bestehen zu können“, erklärt Dr. Andreas Enders, Managing Partner EY-Parthenon GmbH.

70 bis 80 Prozent der befragten Top-Manager setzen sich intensiv mit den „VUCA”-Risiken auseinander, also mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Für 57 Prozent der Befragten erschweren diese Risiken die langfristige Planung.

Bei der Erarbeitung von Strategien setzen die Verantwortlichen verstärkt auf Transparenz, Partizipation und Einbeziehung von Mitarbeitenden. Auch die Unterstützung durch Beratungsunternehmen ist eine zentrale Säule. „Zunehmend geht es bei der Strategieentwicklung nicht mehr nur um Fachkompetenz, sondern auch um so genannte „weiche“ Faktoren wie Empathie-Fähigkeit“, sagt Prof. Werner H. Hoffmann von der Wirtschaftsuniversität Wien. Dennoch sind einige der befragten Manager mit den gebotenen Leistungen in dieser Hinsicht noch nicht zufrieden.

Strategiefindung: offener Ansatz auf dem Vormarsch

Um die Herausforderungen bewältigen zu können, braucht es eine dezidierte Strategie. Anders als beim traditionellen Vorgehen fördern viele Akteure heute eine so genannte offene Strategiearbeit, bei der Transparenz, Partizipation und Inklusion von Mitarbeitenden eine wesentliche Rolle spielen. „Ob Strategy Jams, Employee Listening-Programme oder Ideenwettbewerbe: Die Einbindungsmöglichkeiten haben sich vervielfältigt“, sagt Enders. „Auch in unserer täglichen Arbeit sehen wir, dass immer mehr Führungskräfte auf einen Paradigmenwechsel setzen, indem sie die Einbindung von Mitarbeiter:innen verschiedener Hierarchie-Stufen in den Strategieprozess fördern.“

Unternehmen, die diesen Weg bei der Strategieentwicklung besonders oft umsetzen, entwickeln sich nach eigner Angabe wirtschaftlich besser als die Konkurrenz. Sie nutzen bis zu 30 Prozent häufiger einen offenen Ansatz für Corporate-, Produkt-, Innovations- und Transaktionsstrategien.

Für 71 Prozent aller Studienteilnehmer ist der Dialog mit den Stakeholdern wichtig. Die am besten performenden Unternehmen folgen dabei einem organisierten, mehrstufigen Strategieprozess zur Einbindung relevanter Gruppen. „Wie alle anderen Studienteilnehmer auch, stoßen sie dabei jedoch oft an Kapazitätsgrenzen und benötigen mehr Expertise, wie rund die Hälfte aller Befragten angibt“, hält Enders fest. „An der Stelle kommen wir als Beratungsunternehmen ins Spiel.“

Mehrheit nimmt externe Beratung in Anspruch

Nicht zuletzt wegen dieser kapazitären Beschränkungen kann eine externe Unterstützung sinnvoll sein. Ganze 85 Prozent der erfolgreichsten Firmen sowie 55 Prozent aller anderen setzen erfolgreich Berater:innen ein. Dabei geht es vor allem um strategische Analysen (60 Prozent) sowie die Unterstützung bei der Vorbereitung strategischer Entscheidungen (46 Prozent). Für mehr als die Hälfte (54 Prozent) ist die externe Perspektive das ausschlaggebende Kriterium. Nicht zuletzt steht auch die Beschleunigung der Strategieentwicklung und -implementierung im Fokus. „Gerade in unsicheren Zeiten, wo die äußeren Entwicklungen die Strategieentwicklung oftmals überholen, kommt es auf Schnelligkeit an, um den Unternehmenserfolg zu sichern“, sagt Hoffmann.

Soft Skills wie die Fähigkeit zum Zuhören werden immer wichtiger – aber noch Nachholbedarfe für die Beratungsbranche

Ausschlaggebend sind für die Unternehmen traditionell die fachlichen Kompetenzen externer Strategieberater:innen. Analytisches Know-how zählt dazu ebenso wie besondere Sachkenntnis in einem speziellen Bereich oder die Beherrschung des Projektmanagements. Darüber hinaus werden aber so genannte „weiche“ Faktoren immer maßgeblicher. Der wichtigste Aspekt mit 71 Prozent ist der ständige Dialog zwischen Kund:innen und Berater:innen sowie die gemeinsame Lösungsentwicklung. Zusätzlich legen die Befragten Wert auf ein tiefes Kundenverständnis (66 Prozent), Empathie und die Fähigkeit, auf Andere zuzugehen (66 Prozent), sowie außerordentlicher Pragmatismus und Kollaborationsvermögen (51 Prozent).

Daneben sind den Unternehmen nach wie vor bewährte Faktoren wichtig, wie die Erarbeitung konkreter Konzepte für die reale Umsetzung (63 Prozent der Nennungen) und die darauffolgende tatsächliche Realisierung (45 Prozent) am wichtigsten. Diese Faktoren folgen der Anforderung, Projektergebnisse innerhalb eines vereinbarten Zeitrahmens zu liefern und die gesetzten strategischen Ziele (je 39 Prozent) zu erreichen.

Gerade im Hinblick auf einen Aspekt, der zu den „weichen“ Faktoren gehört – der Zusammenarbeit mit der Belegschaft – scheint in der Praxis aber noch einiges Optimierungspotenzial zu bestehen. Laut Studie sind gerade mal zwei Drittel der Unternehmensrepräsentanten mit den bisherigen Leistungen der Berater:innen in puncto Kollaborationsfähigkeit zufrieden. Das gilt insbesondere für die *High Performing Firms: 78 Prozent ihrer Vertreter sehen hier noch Verbesserungsbedarf, bei den anderen ist es die Hälfte.

„Die Vorstellung, dass Strategieberater:innen ausschließlich auf Management- und Chefetagenebene agieren, ist nicht mehr zeitgemäß. Es kommt darauf an, den Dialog mit allen relevanten Beteiligten zu führen – offen, transparent und ergebnisorientiert. Hier, so zeigt die Studie, können auch die externen Experten noch dazulernen“, resümiert Hoffmann.

*Highest Performing Firms: Führungskräfte, die angeben, ihr Unternehmen habe sich im Vergleich zu den wichtigsten direkten Mitbewerbern in den letzten drei Jahren besser über verschiedene Dimensionen entwickeln können: Neukundengewinnung, Erschließung neuer Märkte, Entwicklung der Marktanteile, Umsatzentwicklung, Gewinnsteigerung, Rentabilität, Investition in R&D, Generierung von Innovationen.