Gute Vorsätze für's neue Jahr: 2011 wird das Jahr der Kunden
München / Düsseldorf, 13. Dezember 2010 – Zum Jahreswechsel fassen nicht nur Privatpersonen gute Vorsätze, auch Unternehmen nehmen sich einiges vor, um im neuen Jahr möglichst erfolgreich zu sein. Für 2011 steht vor allem ein Thema ganz oben auf der Prioritätenliste: der Kunde. Das geht aus einer Studie der auf marktorientierte Unternehmensführung spezialisierten Strategieberatung KEYLENS Management Consultants hervor.
Der Kunde wird 2011 wieder verstärkt die strategische Ausrichtung der Unternehmen beeinflussen. Das ist ein Kernergebnis der Studie „Customer Centricity – Ergebnissteigerung durch Kundenorientierung“, die KEYLENS in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen durchgeführt hat. Die befragten 200 Führungskräfte aus Management und Marketing sehen erheblichen Optimierungsbedarf: Weniger als ein Drittel der Befragten bescheinigen ihrem Unternehmen einen hohen bzw. sehr hohen Reifegrad bei der Kundenfokussierung
Fünf Schritte, was Unternehmen tun müssen, damit es nicht nur beim guten Vorsatz bleibt:
1. Kundenwissen aufbauen und nutzen
Die Grundlage für eine kundenfokussierte Ausrichtung des Unternehmens ist Wissen über die eigenen Kunden aufzubauen und dieses in strategische Entscheidungen mit einzubinden. Unternehmen müssen Methoden entwickeln, wie sie ihre Kunden präziser identifizieren und dieses Wissen ins Unternehmen kommunizieren können.
2. Kundenstrategien definieren: Wie können einzelne Kundensegmente ausgebaut werden?
20 Prozent der Kunden sind für etwa 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich. Unternehmen machen häufig den Fehler, zu viel in unrentable Kunden oder in die Akquise zu investieren und rentable Kunden zu vernachlässigen. Kleine Betriebe wie große Firmen müssen sich die Frage beantworten: „Mit welchen Kunden wollen wir wachsen, welche Kunden halten und welche wollen wir ausbauen?“
3. Zentrale Verantwortlichkeit innerhalb des Unternehmens benennen
Für eine konsequente Kundenausrichtung über die Abteilungsgrenzen hinweg benötigt das Unternehmen eine zentrale Steuerungseinheit, die Kundenstrategien entwickelt und deren Erfolge misst. Je nach Firmengröße und Organisationsstruktur kann das eine Person oder sogar eine ganze Abteilung sein. Deren Arbeit geht einher mit einer ständigen Adaptierung der jeweiligen Kundenansprache, in enger Abstimmung mit den verschiedenen Fachbereichen wie beispielsweise Produktentwicklung, Vertrieb und Service-Centern.
4. Mitarbeiter und Chefetage in kundefokussierte Prozesse einbinden
Es ist nicht ausreichend, die Kundenorientierung nur auf der mittleren Ebene zu verankern. Die Chefetage muss ebenso eingebunden werden wie jeder einzelne Mitarbeiter. Nur so wird sichergestellt, dass sich jeder im Unternehmen an den Bedürfnissen der Kunden und nicht an den Produkten orientiert.
5. Kundenstrategien und Maßnahmen regelmäßig hinterfragen
Die spezifischen Botschaften und kundensegmentspezifischen Kanäle werden zwar initial einmal aufgesetzt, bedürfen aber der ständigen Anpassung und Optimierung. Das setzt eine entsprechende Erfolgskontrolle und eine kritische Hinterfragung der eingesetzten Maßnahmen voraus.
Die Rückbesinnung auf den Kunden ist nicht allein der guten Stimmung zum Jahreswechsel geschuldet. Kundenfokussierung ist ein wirkungsvoller Hebel beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen: „74 Prozent der Studienteilnehmer, die Kundenfokussierung als wichtig erachten, erwarten durch die konsequente Umsetzung eines kundenzentrierten Konzepts eine deutliche Profitabilitätssteigerung – knapp ein Drittel sogar von über zehn Prozent“, bilanziert Dr. Stephan W. Schusser, KEYLENS Managing Partner und Autor der Studie.
Die Studie „Customer Centricity – Ergebnissteigerung durch Kundenfokussierung“ (ISBN 978-3-00-032630-1) kann über KEYLENS Management Consultants bezogen werden.
Über die Customer Centricity-Studie
Um sowohl die Ausprägung in deutschen Unternehmen, als auch Entwicklungspotenziale, Handlungsfelder und Best Practices bei der Kundenfokussierung zu beleuchten, hat KEYLENS in Zusammenarbeit mit seinem Forschungszentrum am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen eine zweistufige Untersuchung bei Top- und Marketing-Führungskräften durchgeführt. Im Rahmen einer Vorstudie wurden 200 Entscheider aus B2B- und B2C-Unternehmen zunächst zu Bedeutung, Potenzial, Reifegrad sowie wesentlichen Handlungsfeldern einer kundenzentrierten Strategie (Customer Centricity) befragt. Mit dieser Vorstudie wurde die Relevanz des Themas bewertet, die relevanten Handlungsfelder identifiziert sowie die geeignete Erhebungsmethode für die Hauptstudie abgeleitet. In der anschließenden Hauptstudie (August 2010) wurden dann bei 200 Entscheidern die Handlungsfelder detailliert abgefragt und diese über eine anschließende Kausalanalyse zu einem umfassenden Erfolgsfaktorenmodell verdichtet. Da sowohl in B2C-Industrien als auch in B2B-Branchen der Kunde die für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ausschlaggebende Größe ist, wurde bei der Studie auf eine ausgewogene Repräsentation beider Unternehmenstypen geachtet. Befragt wurden Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern. Die Studie wurde in Form eines standardisierten Online-Fragebogens durchgeführt.
Der Kunde wird 2011 wieder verstärkt die strategische Ausrichtung der Unternehmen beeinflussen. Das ist ein Kernergebnis der Studie „Customer Centricity – Ergebnissteigerung durch Kundenorientierung“, die KEYLENS in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen durchgeführt hat. Die befragten 200 Führungskräfte aus Management und Marketing sehen erheblichen Optimierungsbedarf: Weniger als ein Drittel der Befragten bescheinigen ihrem Unternehmen einen hohen bzw. sehr hohen Reifegrad bei der Kundenfokussierung
Fünf Schritte, was Unternehmen tun müssen, damit es nicht nur beim guten Vorsatz bleibt:
1. Kundenwissen aufbauen und nutzen
Die Grundlage für eine kundenfokussierte Ausrichtung des Unternehmens ist Wissen über die eigenen Kunden aufzubauen und dieses in strategische Entscheidungen mit einzubinden. Unternehmen müssen Methoden entwickeln, wie sie ihre Kunden präziser identifizieren und dieses Wissen ins Unternehmen kommunizieren können.
2. Kundenstrategien definieren: Wie können einzelne Kundensegmente ausgebaut werden?
20 Prozent der Kunden sind für etwa 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich. Unternehmen machen häufig den Fehler, zu viel in unrentable Kunden oder in die Akquise zu investieren und rentable Kunden zu vernachlässigen. Kleine Betriebe wie große Firmen müssen sich die Frage beantworten: „Mit welchen Kunden wollen wir wachsen, welche Kunden halten und welche wollen wir ausbauen?“
3. Zentrale Verantwortlichkeit innerhalb des Unternehmens benennen
Für eine konsequente Kundenausrichtung über die Abteilungsgrenzen hinweg benötigt das Unternehmen eine zentrale Steuerungseinheit, die Kundenstrategien entwickelt und deren Erfolge misst. Je nach Firmengröße und Organisationsstruktur kann das eine Person oder sogar eine ganze Abteilung sein. Deren Arbeit geht einher mit einer ständigen Adaptierung der jeweiligen Kundenansprache, in enger Abstimmung mit den verschiedenen Fachbereichen wie beispielsweise Produktentwicklung, Vertrieb und Service-Centern.
4. Mitarbeiter und Chefetage in kundefokussierte Prozesse einbinden
Es ist nicht ausreichend, die Kundenorientierung nur auf der mittleren Ebene zu verankern. Die Chefetage muss ebenso eingebunden werden wie jeder einzelne Mitarbeiter. Nur so wird sichergestellt, dass sich jeder im Unternehmen an den Bedürfnissen der Kunden und nicht an den Produkten orientiert.
5. Kundenstrategien und Maßnahmen regelmäßig hinterfragen
Die spezifischen Botschaften und kundensegmentspezifischen Kanäle werden zwar initial einmal aufgesetzt, bedürfen aber der ständigen Anpassung und Optimierung. Das setzt eine entsprechende Erfolgskontrolle und eine kritische Hinterfragung der eingesetzten Maßnahmen voraus.
Die Rückbesinnung auf den Kunden ist nicht allein der guten Stimmung zum Jahreswechsel geschuldet. Kundenfokussierung ist ein wirkungsvoller Hebel beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen: „74 Prozent der Studienteilnehmer, die Kundenfokussierung als wichtig erachten, erwarten durch die konsequente Umsetzung eines kundenzentrierten Konzepts eine deutliche Profitabilitätssteigerung – knapp ein Drittel sogar von über zehn Prozent“, bilanziert Dr. Stephan W. Schusser, KEYLENS Managing Partner und Autor der Studie.
Die Studie „Customer Centricity – Ergebnissteigerung durch Kundenfokussierung“ (ISBN 978-3-00-032630-1) kann über KEYLENS Management Consultants bezogen werden.
Über die Customer Centricity-Studie
Um sowohl die Ausprägung in deutschen Unternehmen, als auch Entwicklungspotenziale, Handlungsfelder und Best Practices bei der Kundenfokussierung zu beleuchten, hat KEYLENS in Zusammenarbeit mit seinem Forschungszentrum am Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM) der Universität Bremen eine zweistufige Untersuchung bei Top- und Marketing-Führungskräften durchgeführt. Im Rahmen einer Vorstudie wurden 200 Entscheider aus B2B- und B2C-Unternehmen zunächst zu Bedeutung, Potenzial, Reifegrad sowie wesentlichen Handlungsfeldern einer kundenzentrierten Strategie (Customer Centricity) befragt. Mit dieser Vorstudie wurde die Relevanz des Themas bewertet, die relevanten Handlungsfelder identifiziert sowie die geeignete Erhebungsmethode für die Hauptstudie abgeleitet. In der anschließenden Hauptstudie (August 2010) wurden dann bei 200 Entscheidern die Handlungsfelder detailliert abgefragt und diese über eine anschließende Kausalanalyse zu einem umfassenden Erfolgsfaktorenmodell verdichtet. Da sowohl in B2C-Industrien als auch in B2B-Branchen der Kunde die für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ausschlaggebende Größe ist, wurde bei der Studie auf eine ausgewogene Repräsentation beider Unternehmenstypen geachtet. Befragt wurden Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern. Die Studie wurde in Form eines standardisierten Online-Fragebogens durchgeführt.