Lünendonk®-Basisstudie "Customer Services als Erfolgsfaktor"
Zufriedene Kunden sind loyale Kunden. Es genügt keineswegs, Customer Services als schlichte Zusatzleistung anzubieten; wer Elektronikprodukte produziert oder verkauft, kann meist nur mit exzellenter Qualität im Service erfolgreich gegen Wettbewerber punkten. Ein mit den Customer Services eines Unternehmens zufriedener Kunde ist nicht nur ein Wert an sich, da er kaum zur Konkurrenz wechseln wird. Der Erfolg wird vervielfacht, indem er Bekannte und Verwandte über seine guten Erfahrungen informiert.
Spezialisierte Serviceunternehmen können heute schneller Veränderungen bei den Anforderungskriterien der Kunden erkennen und besser beurteilen, ob eine Dienstleistung als "gut" zu bewerten ist, als es der Fall wäre, wenn das Herstellerunternehmen diese Services selbst erbringt. Denn das Grundangebot der externen Service-Spezialisten ist auf das gesamte mögliche Service-Portfolio ausgerichtet; es wird erst später individuell ausdifferenziert. Dieser Blick über den Tellerrand ist den Service-Abteilungen eines einzelnen Unternehmens meist verwehrt.
Dies ist ein Ergebnis der Lünendonk®-Basisstudie "Customer Services als Erfolgsfaktor". Diese Studie wurde von der Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, in Kooperation mit der Accenture GmbH, arvato services und der B2X Care Solutions GmbH verfasst. Zusätzlich zu einer Schilderung der Prozessabläufe und des Marktes werden aktuelle und künftige Trends einer dynamischen Branche dargestellt, deren Bedeutung in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist.
Service-Prozesse optimieren - Ertrag steigern - Risiko minimieren
Um das Markenimage zu pflegen und die Kunden-Loyalität zu bewahren, muss ein Unternehmen darauf bedacht sein, seine Customer Services auf ein möglichst hohes, aber ökonomisch vertretbares Niveau zu heben und sie dort zu halten. Dafür sind umfangreiche Investitionen und Rückstellungen erforderlich, besonders bei einem global ausgerichteten Unternehmen. Um weiterhin auf dem aktuellen Stand der Technik und der Kundenwünsche zu bleiben, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Customer Services unerlässlich. Diese fortdauernde Innovation sowie deren Kosten können teilweise oder ganz von externen Dienstleistern übernommen werden.
Mit dem Outsourcing einher geht eine Optimierung der Customer Services - es liegt im Interesse des Dienstleisters, die ihm anvertrauten Bereiche möglichst effizient zu gestalten und seine Kunden zufrieden zu stellen. Denn diese optimierten Services kann er mit Skaleneffekten auch anderen Kunden anbieten. Er zentralisiert die gesamte After-Sales-Prozesskette in einer Plattform; durch den Einsatz standardisierter IT-Lösungen und automatischer Abläufe kann der Dienstleister zudem die stete Nachvollziehbarkeit aller Vorgänge gewährleisten. Neue Produkte und Expansionsvorhaben der Hersteller in neue Märkte sind in kürzester Zeit zu berücksichtigen. Der Dienstleister ist durch das Zurückgreifen auf bewährte Service-Partner in aller Welt in der Lage, die Customer Services von Herstellern und Händlern von Elektronikprodukten auf globaler Ebene zu realisieren.
Customer Services als Transformationslösung
Die Entwicklung einer Service-Organisation in der Unternehmenshierarchie erfolgt in der Regel in vier Schritten.
Erster Schritt: Zunächst bietet das Cost-Center Service intern an. Der Service ist hier Teil des Verkaufs eines Produktes; er erwirtschaftet keinen eigenen Umsatz und ist budgetgesteuert.
Zweiter Schritt: Auf der nächsten Ebene übernimmt der Geschäftsbereich die Dienstleistungen unternehmensintern auch für andere Niederlassungen. Der Ertrag ist abhängig von der Produktivität des Geschäftsbereichs. Das Produkt soll sich als Marke gegenüber dem Wettbewerb etablieren, wofür eine einheitliche Qualität der Customer Services sichergestellt sein muss.
Im dritten Schritt wandelt sich der Service zu einer selbstständigen Unternehmenseinheit mit eigener Ertragsrechnung. Der Fokus ist auf die eigene Produktpalette gerichtet. Der Service leitet das Produkt.
Vierter Schritt: Den Abschluss der Transformation bildet die Übernahme von Customer Services durch Anbieter wie Accenture, arvato und B2X. Bei ihnen sind die gesamten Customer Services eines Unternehmens das Kerngeschäft. Das Produkt wird vom Service bestimmt, auch die Preisstruktur ist danach ausgerichtet. Die Customer Services sind weitgehend standardisiert, sodass sie auch anderen Kunden angeboten werden können.
"Auf regionaler oder lokaler Ebene müssen die Customer Services natürlich je nach Bedarf adaptiert werden, beispielsweise länderspezifisch", merkt Thomas Lünendonk, Inhaber der Lünendonk GmbH, an. "Dies führt üblicherweise zu einem Strategiekonflikt zwischen national angesetzter hoher Service-Qualität und international ausgerichteten Kostenreduzierungsmaßnahmen." Lokal respektive regional herrscht meist das Bedürfnis vor, den bestmöglichen Service zu gewährleisten. Die internationale Ebene verwaltet dagegen üblicherweise die Rückstellungen und das Budget, was in der Regel einen höheren Kostendruck erzeugt. Je standardisierter die Dienstleistungen, desto höher die Optimierung der Kosten - diese Faustregel steht im Konflikt mit dem Subsidiaritätsprinzip der Geschäftsbereiche vor Ort. Auch hier bieten international agierende Customer-Services-Dienstleister eine starke Unterstützungsleistung.
Die über 70seitige, detaillierte Lünendonk®-Basisstudie "Customer Services als Erfolgsfaktor" kann ab sofort bei der Lünendonk GmbH sowie bei Accenture, arvato services und der B2X Care Solutions GmbH kostenlos als PDF-Datei angefordert werden.
Die Lünendonk®-Studien und Publikationen gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum "Strategic Data Research" (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen "Strategic Roadmap Requirements" (SRR) und "Strategic Transformation Services" (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
Spezialisierte Serviceunternehmen können heute schneller Veränderungen bei den Anforderungskriterien der Kunden erkennen und besser beurteilen, ob eine Dienstleistung als "gut" zu bewerten ist, als es der Fall wäre, wenn das Herstellerunternehmen diese Services selbst erbringt. Denn das Grundangebot der externen Service-Spezialisten ist auf das gesamte mögliche Service-Portfolio ausgerichtet; es wird erst später individuell ausdifferenziert. Dieser Blick über den Tellerrand ist den Service-Abteilungen eines einzelnen Unternehmens meist verwehrt.
Dies ist ein Ergebnis der Lünendonk®-Basisstudie "Customer Services als Erfolgsfaktor". Diese Studie wurde von der Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, in Kooperation mit der Accenture GmbH, arvato services und der B2X Care Solutions GmbH verfasst. Zusätzlich zu einer Schilderung der Prozessabläufe und des Marktes werden aktuelle und künftige Trends einer dynamischen Branche dargestellt, deren Bedeutung in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist.
Service-Prozesse optimieren - Ertrag steigern - Risiko minimieren
Um das Markenimage zu pflegen und die Kunden-Loyalität zu bewahren, muss ein Unternehmen darauf bedacht sein, seine Customer Services auf ein möglichst hohes, aber ökonomisch vertretbares Niveau zu heben und sie dort zu halten. Dafür sind umfangreiche Investitionen und Rückstellungen erforderlich, besonders bei einem global ausgerichteten Unternehmen. Um weiterhin auf dem aktuellen Stand der Technik und der Kundenwünsche zu bleiben, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Customer Services unerlässlich. Diese fortdauernde Innovation sowie deren Kosten können teilweise oder ganz von externen Dienstleistern übernommen werden.
Mit dem Outsourcing einher geht eine Optimierung der Customer Services - es liegt im Interesse des Dienstleisters, die ihm anvertrauten Bereiche möglichst effizient zu gestalten und seine Kunden zufrieden zu stellen. Denn diese optimierten Services kann er mit Skaleneffekten auch anderen Kunden anbieten. Er zentralisiert die gesamte After-Sales-Prozesskette in einer Plattform; durch den Einsatz standardisierter IT-Lösungen und automatischer Abläufe kann der Dienstleister zudem die stete Nachvollziehbarkeit aller Vorgänge gewährleisten. Neue Produkte und Expansionsvorhaben der Hersteller in neue Märkte sind in kürzester Zeit zu berücksichtigen. Der Dienstleister ist durch das Zurückgreifen auf bewährte Service-Partner in aller Welt in der Lage, die Customer Services von Herstellern und Händlern von Elektronikprodukten auf globaler Ebene zu realisieren.
Customer Services als Transformationslösung
Die Entwicklung einer Service-Organisation in der Unternehmenshierarchie erfolgt in der Regel in vier Schritten.
Erster Schritt: Zunächst bietet das Cost-Center Service intern an. Der Service ist hier Teil des Verkaufs eines Produktes; er erwirtschaftet keinen eigenen Umsatz und ist budgetgesteuert.
Zweiter Schritt: Auf der nächsten Ebene übernimmt der Geschäftsbereich die Dienstleistungen unternehmensintern auch für andere Niederlassungen. Der Ertrag ist abhängig von der Produktivität des Geschäftsbereichs. Das Produkt soll sich als Marke gegenüber dem Wettbewerb etablieren, wofür eine einheitliche Qualität der Customer Services sichergestellt sein muss.
Im dritten Schritt wandelt sich der Service zu einer selbstständigen Unternehmenseinheit mit eigener Ertragsrechnung. Der Fokus ist auf die eigene Produktpalette gerichtet. Der Service leitet das Produkt.
Vierter Schritt: Den Abschluss der Transformation bildet die Übernahme von Customer Services durch Anbieter wie Accenture, arvato und B2X. Bei ihnen sind die gesamten Customer Services eines Unternehmens das Kerngeschäft. Das Produkt wird vom Service bestimmt, auch die Preisstruktur ist danach ausgerichtet. Die Customer Services sind weitgehend standardisiert, sodass sie auch anderen Kunden angeboten werden können.
"Auf regionaler oder lokaler Ebene müssen die Customer Services natürlich je nach Bedarf adaptiert werden, beispielsweise länderspezifisch", merkt Thomas Lünendonk, Inhaber der Lünendonk GmbH, an. "Dies führt üblicherweise zu einem Strategiekonflikt zwischen national angesetzter hoher Service-Qualität und international ausgerichteten Kostenreduzierungsmaßnahmen." Lokal respektive regional herrscht meist das Bedürfnis vor, den bestmöglichen Service zu gewährleisten. Die internationale Ebene verwaltet dagegen üblicherweise die Rückstellungen und das Budget, was in der Regel einen höheren Kostendruck erzeugt. Je standardisierter die Dienstleistungen, desto höher die Optimierung der Kosten - diese Faustregel steht im Konflikt mit dem Subsidiaritätsprinzip der Geschäftsbereiche vor Ort. Auch hier bieten international agierende Customer-Services-Dienstleister eine starke Unterstützungsleistung.
Die über 70seitige, detaillierte Lünendonk®-Basisstudie "Customer Services als Erfolgsfaktor" kann ab sofort bei der Lünendonk GmbH sowie bei Accenture, arvato services und der B2X Care Solutions GmbH kostenlos als PDF-Datei angefordert werden.
Die Lünendonk®-Studien und Publikationen gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum "Strategic Data Research" (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen "Strategic Roadmap Requirements" (SRR) und "Strategic Transformation Services" (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.