Vergütungssysteme für Manager - Die fünf größten Fehler
Der Erfolg von variablen Vergütungsmodellen als Instrument zur Leistungssteigerung im Management wird in Wissenschaft und Praxis immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung betont, andererseits liest man - im letzten Jahr fast täglich - von den überhöhten Bonuszahlungen für Banker, die auf Kosten der Beratungsqualität der Kunden gingen. Was ist also richtig?
Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Fehler zu vermeiden:
1. Falsche Unternehmensziele
Eine aktuelle Studie von Hewitt ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg aus dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.
Anstatt mit klassischen Provisionsmodellen wäre die Arbeit mit Zielprämien sinnvoller. Ihr großer Vorteil ist die differenzierte Steuerung der Tätigkeitsschwerpunkte eines Mitarbeiters. Dabei sollte nicht nur ein einziges Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit und Qualität, etc.) die Basis bilden. Variable mit zielgesteuerten Entgelten zu verbinden setzt natürlich voraus, dass genau gemessen werden kann, wann das Ziel erreicht wurde
2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig
Zielvorgaben kommen nach wie vor überwiegend aus dem Top-Management oder der Geschäftsführung. Mitarbeiter können sich dabei oft nicht richtig mit den Zielen identifizieren. Besser wäre es, Zieldefinitionen würden aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt, anschließend mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert. Ansonsten sind Demotivation und Frustration an der Tagesordnung. Denn neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.
3. Variable Vergütung nur im Außendienst
Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden, teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst bleiben außen vor. Das liegt wahrscheinlich daran, dass dies "immer so gewesen ist". Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollten dabei nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sind die Tätigkeiten im Vergütungssystem abzubilden, die im Innendienst besonders wichtig sind (zum Beispiel verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)
4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen sind zu gering
Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Es gilt: Mehrleistung muss sich lohnen und Minderleistung ist zu "bestrafen". Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!
5. Inflexibilität
Märkte verändern sich heute zunehmend schneller. Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.
Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Zudem gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, in denen nicht nur der Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen werden, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.
Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis zeigt, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!
Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein "an Bord holen" der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.
Über die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH
Die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH ist eine klassische Unternehmensberatung, die sich auf die Belange kleiner und mittelständischer Unternehmen spezialisiert hat. Seit der Gründung durch den geschäftsführenden Gesellschafter Johannes Ullrich Becker von Buch im Jahr 1991 hat sich das Unternehmen von vier auf derzeit über 290 Mitarbeiter und Partner kontinuierlich erweitert. Somit zählt Becker von Buch heute zu den größten Unternehmensberatungen für kleine und mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Durch die langjährige Erfahrung hat das Unternehmen sehr viel Know-how in den verschiedensten Branchen gesammelt, das den Klienten pragmatisch, schnell und kompetent vermittelt wird. Die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH hat ihren Hauptsitz in Hannover, Deutschland, und hat 100%ige Tochtergesellschaften in Innsbruck, Österreich und Zürich, Schweiz. Zusätzlich ist sie in mehreren deutschen und europäischen Großstädten mit Repräsentanz-Büros vertreten.
Adresse:
Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH
Maschstraße 7
30169 Hannover
Telefon: 0049 (511) 988440
Fax: 0049 (511) 9884499
Email: kontakt@beckervonbuch.de
Ansprechpartner für die Redaktion:
Dr. Sebastian Dominic von Buch
Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Fehler zu vermeiden:
1. Falsche Unternehmensziele
Eine aktuelle Studie von Hewitt ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg aus dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.
Anstatt mit klassischen Provisionsmodellen wäre die Arbeit mit Zielprämien sinnvoller. Ihr großer Vorteil ist die differenzierte Steuerung der Tätigkeitsschwerpunkte eines Mitarbeiters. Dabei sollte nicht nur ein einziges Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit und Qualität, etc.) die Basis bilden. Variable mit zielgesteuerten Entgelten zu verbinden setzt natürlich voraus, dass genau gemessen werden kann, wann das Ziel erreicht wurde
2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig
Zielvorgaben kommen nach wie vor überwiegend aus dem Top-Management oder der Geschäftsführung. Mitarbeiter können sich dabei oft nicht richtig mit den Zielen identifizieren. Besser wäre es, Zieldefinitionen würden aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt, anschließend mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert. Ansonsten sind Demotivation und Frustration an der Tagesordnung. Denn neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.
3. Variable Vergütung nur im Außendienst
Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden, teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst bleiben außen vor. Das liegt wahrscheinlich daran, dass dies "immer so gewesen ist". Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollten dabei nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sind die Tätigkeiten im Vergütungssystem abzubilden, die im Innendienst besonders wichtig sind (zum Beispiel verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)
4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen sind zu gering
Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Es gilt: Mehrleistung muss sich lohnen und Minderleistung ist zu "bestrafen". Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!
5. Inflexibilität
Märkte verändern sich heute zunehmend schneller. Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.
Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Zudem gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, in denen nicht nur der Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen werden, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.
Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis zeigt, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!
Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein "an Bord holen" der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.
Über die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH
Die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH ist eine klassische Unternehmensberatung, die sich auf die Belange kleiner und mittelständischer Unternehmen spezialisiert hat. Seit der Gründung durch den geschäftsführenden Gesellschafter Johannes Ullrich Becker von Buch im Jahr 1991 hat sich das Unternehmen von vier auf derzeit über 290 Mitarbeiter und Partner kontinuierlich erweitert. Somit zählt Becker von Buch heute zu den größten Unternehmensberatungen für kleine und mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Durch die langjährige Erfahrung hat das Unternehmen sehr viel Know-how in den verschiedensten Branchen gesammelt, das den Klienten pragmatisch, schnell und kompetent vermittelt wird. Die Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH hat ihren Hauptsitz in Hannover, Deutschland, und hat 100%ige Tochtergesellschaften in Innsbruck, Österreich und Zürich, Schweiz. Zusätzlich ist sie in mehreren deutschen und europäischen Großstädten mit Repräsentanz-Büros vertreten.
Adresse:
Becker von Buch Unternehmensberatung GmbH
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30169 Hannover
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Fax: 0049 (511) 9884499
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Dr. Sebastian Dominic von Buch