Agile Zusammenarbeit: Unsicherheiten als Chance in der dynamischen Businesswelt
Agile Zusammenarbeit: Unsicherheiten als Chance in der dynamischen Businesswelt © DMEXCO
Fachbeitrag von Linus Kurtenbach
Gleich vorneweg: es reicht nicht in Sprints zu arbeiten, um agil zu sein. Wer Projekte agil angehen möchte, muss im ersten Schritt ein abteilungsübergreifendes Verständnis des Begriffs „Agilität“ im Unternehmen einführen. Nur so können Projekte zu Beginn sauber geplant, Prioritäten identifiziert und Entscheidungen getroffen werden. Agiles Vorgehen zielt in erster Linie darauf ab, die Komplexität von Projekten greifbar zu machen und die oft schwer mit einem Budget zu versehenden Arbeitsschritte stetig neu anzupassen, um am Ende das gewünschte Ergebnis zu erhalten.
Das Vorgehensmodell Scrum ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff “Agil“. Der Agile Coach Berthold Barth beschreibt agiles Vorgehen als eine Möglichkeit „für komplexe Projekte große Risiken und Hypothesen früh zu prüfen und schnell zu Lösungen zu kommen“. Dazu werden Teilziele, sogenannte Sprints eingesetzt, die große Projekte in viele kleine Einheiten unterteilen. Scrum Sprints sind eine mögliche Form eines möglichen Frameworks für agiles Arbeiten. Man kann aber auch agil arbeiten, ohne das Scrum-Framework zu verwenden. Gleichzeitig bedeutet der Einsatz von Scrum nicht, dass man eine agile Arbeitsweise verfolgt.
„Agile Projekte sind immer dort sinnvoll, wo es unerforschtes Territorium zu betreten gilt – sei es eine neue Branche, ein neues Produkt oder auch schon mal ein neuer Kunde“, so der Berater von flowedoo. Die klassischen Wasserfallhierarchien mit starrer Budgetplanung und einem festgezurrten Zeitplan kommen hier nicht infrage, da zu Beginn eines agilen Vorgehensmodells zuverlässige Prognosen schwierig sind. Vor allem IT-Projekte sind sehr schwer einzuschätzen, da die laufenden Veränderungen und Weiterentwicklungen einer Software mit regelmäßigen Tests das Planen enorm erschweren kann. Das gemeinsame Lernen in neu erschlossenen Bereichen des Projekts ist sowohl für Auftraggeber als auch für die Auftragnehmerseite ein wichtiges Kriterium für erfolgreiche IT-Projekte.
In Agenturen, wo häufig mehrere Projekte gleichzeitig für mehrere Kunden bearbeitet werden, ist es oft eine Herausforderung, die anfallende Arbeit effektiv zu verteilen. Der Projektmanager erstellt Pläne und teilt Aufgaben zu, die dann vom restlichen Team bis zum Datum X finalisiert werden. Diese Art der Ressourcenplanung geht häufig nicht auf. Dieses sogenannte Push-Prinzip drückt allen Mitarbeitern einzelne Aufgaben auf. Agiles Arbeiten setzt eine andere Mentalität voraus: eigenverantwortliches Arbeiten, wo die Mitarbeiter selbst bestimmen, welche Aufgaben sie wann angehen. Damit dieses Prinzip auch funktioniert, müssen folgende Rahmenbedingungen geschaffen werden:
- Regelmäßiges Feedback mit allen Beteiligten
- Eigenverantwortliches Arbeiten und flache Hierarchien
- Vertrauen von Führungskräften in die Mitarbeiter
Und wie ist das mit der Budgetierung? Eine erste Herausforderung besteht darin, den Erwartungshorizont für den Preis richtig festzulegen. Hier empfiehlt Berthold Barth ein Projekt anhand des Ziels zu bemessen. „Wenn ich durch ein Projekt eine gewisse Steigerung beispielsweise meines Unternehmensgewinns erwarte, dann sollte ich das Budget danach aufstellen“, so der Agile Coach.
Angebote einer Agentur an einen Kunden sollten von Beginn an so ausgelegt sein, dass nicht immer genaue Deadlines mit entsprechenden Festpreisen definiert sind. Der Kunde bestimmt bei einer agilen Vorgehensweise und Zusammenarbeit in regelmäßigen Updates, welche nächsten Schritte priorisiert werden und bestimmt damit den Projektverlauf aktiv mit.
Die Innovationsberaterin Dr. Vanessa Giese sieht darin eine große Chance für alle Stakeholder: „Wenn agile Projekte gut funktionieren, kann so eine Herangehensweise am Ende sogar mehr Zufriedenheit auf seitens des Kunden sorgen, obwohl hier weniger langfristige Sicherheit gegeben ist.“ Der Grund: Mehr Austausch und Transparenz im gesamten Team.
Agile Projekte sind immer Teil einer Vision und in eine Gesamtstrategie eines Unternehmens oder einer Agentur einzuordnen. Damit die Arbeit in Netzwerkstrukturen gelingt, ist eine enge Kollaboration, die auch durch intelligente Tools gelingen kann, nötig. Auch Agilität braucht also einen klaren Rahmen und eine mitarbeiterzentrierte Führung sowie eine offene Feedbackkultur auf Augenhöhe aller beteiligten Stakeholder eines Projekts – intern wie extern. Es gilt die Unsicherheiten, die bei agilen Projekten immer mitschwingen, als Chance in der dynamischen Businesswelt zu nutzen.
Linus Kurtenbach ist Junior-Berater bei pr://ip – Primus Inter Pares und Digital Native. Der Masterstudent im Bereich Kommunikationsmanagement schreibt gerne über Themen aus digitaler Wirtschaft, Marketing und Innovation.
Gleich vorneweg: es reicht nicht in Sprints zu arbeiten, um agil zu sein. Wer Projekte agil angehen möchte, muss im ersten Schritt ein abteilungsübergreifendes Verständnis des Begriffs „Agilität“ im Unternehmen einführen. Nur so können Projekte zu Beginn sauber geplant, Prioritäten identifiziert und Entscheidungen getroffen werden. Agiles Vorgehen zielt in erster Linie darauf ab, die Komplexität von Projekten greifbar zu machen und die oft schwer mit einem Budget zu versehenden Arbeitsschritte stetig neu anzupassen, um am Ende das gewünschte Ergebnis zu erhalten.
Das Vorgehensmodell Scrum ist nicht zu verwechseln mit dem Begriff “Agil“. Der Agile Coach Berthold Barth beschreibt agiles Vorgehen als eine Möglichkeit „für komplexe Projekte große Risiken und Hypothesen früh zu prüfen und schnell zu Lösungen zu kommen“. Dazu werden Teilziele, sogenannte Sprints eingesetzt, die große Projekte in viele kleine Einheiten unterteilen. Scrum Sprints sind eine mögliche Form eines möglichen Frameworks für agiles Arbeiten. Man kann aber auch agil arbeiten, ohne das Scrum-Framework zu verwenden. Gleichzeitig bedeutet der Einsatz von Scrum nicht, dass man eine agile Arbeitsweise verfolgt.
Zuverlässige Prognosen sind selten
„Agile Projekte sind immer dort sinnvoll, wo es unerforschtes Territorium zu betreten gilt – sei es eine neue Branche, ein neues Produkt oder auch schon mal ein neuer Kunde“, so der Berater von flowedoo. Die klassischen Wasserfallhierarchien mit starrer Budgetplanung und einem festgezurrten Zeitplan kommen hier nicht infrage, da zu Beginn eines agilen Vorgehensmodells zuverlässige Prognosen schwierig sind. Vor allem IT-Projekte sind sehr schwer einzuschätzen, da die laufenden Veränderungen und Weiterentwicklungen einer Software mit regelmäßigen Tests das Planen enorm erschweren kann. Das gemeinsame Lernen in neu erschlossenen Bereichen des Projekts ist sowohl für Auftraggeber als auch für die Auftragnehmerseite ein wichtiges Kriterium für erfolgreiche IT-Projekte.
Ressourcen- und Kostenplanung agil gestalten
In Agenturen, wo häufig mehrere Projekte gleichzeitig für mehrere Kunden bearbeitet werden, ist es oft eine Herausforderung, die anfallende Arbeit effektiv zu verteilen. Der Projektmanager erstellt Pläne und teilt Aufgaben zu, die dann vom restlichen Team bis zum Datum X finalisiert werden. Diese Art der Ressourcenplanung geht häufig nicht auf. Dieses sogenannte Push-Prinzip drückt allen Mitarbeitern einzelne Aufgaben auf. Agiles Arbeiten setzt eine andere Mentalität voraus: eigenverantwortliches Arbeiten, wo die Mitarbeiter selbst bestimmen, welche Aufgaben sie wann angehen. Damit dieses Prinzip auch funktioniert, müssen folgende Rahmenbedingungen geschaffen werden:
- Regelmäßiges Feedback mit allen Beteiligten
- Eigenverantwortliches Arbeiten und flache Hierarchien
- Vertrauen von Führungskräften in die Mitarbeiter
Und wie ist das mit der Budgetierung? Eine erste Herausforderung besteht darin, den Erwartungshorizont für den Preis richtig festzulegen. Hier empfiehlt Berthold Barth ein Projekt anhand des Ziels zu bemessen. „Wenn ich durch ein Projekt eine gewisse Steigerung beispielsweise meines Unternehmensgewinns erwarte, dann sollte ich das Budget danach aufstellen“, so der Agile Coach.
Angebote einer Agentur an einen Kunden sollten von Beginn an so ausgelegt sein, dass nicht immer genaue Deadlines mit entsprechenden Festpreisen definiert sind. Der Kunde bestimmt bei einer agilen Vorgehensweise und Zusammenarbeit in regelmäßigen Updates, welche nächsten Schritte priorisiert werden und bestimmt damit den Projektverlauf aktiv mit.
Die Innovationsberaterin Dr. Vanessa Giese sieht darin eine große Chance für alle Stakeholder: „Wenn agile Projekte gut funktionieren, kann so eine Herangehensweise am Ende sogar mehr Zufriedenheit auf seitens des Kunden sorgen, obwohl hier weniger langfristige Sicherheit gegeben ist.“ Der Grund: Mehr Austausch und Transparenz im gesamten Team.
Fazit: Bei der agilen Zusammenarbeit gehören alle mit ins Boot
Agile Projekte sind immer Teil einer Vision und in eine Gesamtstrategie eines Unternehmens oder einer Agentur einzuordnen. Damit die Arbeit in Netzwerkstrukturen gelingt, ist eine enge Kollaboration, die auch durch intelligente Tools gelingen kann, nötig. Auch Agilität braucht also einen klaren Rahmen und eine mitarbeiterzentrierte Führung sowie eine offene Feedbackkultur auf Augenhöhe aller beteiligten Stakeholder eines Projekts – intern wie extern. Es gilt die Unsicherheiten, die bei agilen Projekten immer mitschwingen, als Chance in der dynamischen Businesswelt zu nutzen.
Linus Kurtenbach ist Junior-Berater bei pr://ip – Primus Inter Pares und Digital Native. Der Masterstudent im Bereich Kommunikationsmanagement schreibt gerne über Themen aus digitaler Wirtschaft, Marketing und Innovation.