Veränderungsprozesse würdevoll gestalten
© VISTEM GmbH & Co. KG
Aber das ist nur eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite sollten Führungskräfte einmal überlegen, was sie gewinnen könnten, wenn sie bei Veränderungsprozessen zukünftig eine würdevolle Gestaltung als mindestens ebenso erfolgsrelevanten Faktor definieren.
In Unternehmen erzeugen etablierte Steuerungssysteme häufig Handlungskonflikte: Führungskräfte werden an Kennzahlen – also harten Fakten – gemessen, fühlen sich aber – menschlich betrachtet – verantwortlich für ihre Mitarbeiter. Weil sie beidem gerecht werden wollen, finden sie sich in einer als unauflösbar erlebten Zwickmühle wieder und zerreiben sich zwischen diesen Polen. Auch gut gemeinte Vorgehensweisen sind so oftmals zum Scheitern verurteilt.
Wo bleibt der MENSCH?
Geht es in Unternehmen darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Ressource“ oder „Human Capital“. Doch diese Versachlichung kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen.
Würdevolle Beziehungen
Menschen wollen nicht als austauschbare Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen, Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für ein erfolgreiches Changemanagement.
Vertrauen und Verbundenheit von beiden Seiten
Eine Führungskraft, die nicht als solche von den Mitarbeitern in ihrer Rolle anerkannt wird, wird sich schwertun, Mitarbeiter für Veränderungsziele zu gewinnen. Jede Führungskraft muss sich deshalb um Vertrauen und Verbundenheit mit den Mitarbeitern aktiv bemühen. Ebenso will die Führungskraft selbst in ihrer Rolle von den Mitarbeitern geachtet werden. Damit sind beide Seiten – Führungskraft und Mitarbeiter – voneinander abhängig. Beide wollen wechselseitig in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Erst daraus kann eine tragfähige gegenseitige Kooperationsbeziehung entstehen. Orientierung geben, Sicherheit und Vertrauen festigen bzw. wiederaufbauen, das ist es, was insbesondere bei Veränderungsprozessen essentiell ist. Jede Führungskraft muss deshalb mit Sorgen und Befürchtungen der Mitarbeiter konstruktiv umgehen können. Fehlt dies, dann fehlt auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderungsziele zu unterstützen. Und nicht nur das. Fehlt Verbundenheit zur Führungskraft, dann gewinnt für verunsicherte Mitarbeiter das Bedrohliche an Bedeutung, zugleich wächst die Gefahr gegenseitiger Abwertung.
Aus der Beraterperspektive: Gute Absichten …
Berater werden bei Veränderungsprozessen hinzugezogen, um eine vereinbarte Ergebnisverbesserung zu bewirken – und laden damit in der Wirkung durchaus auch zu Widerständen ein. Was wäre, wenn sich auch Berater mit der würdevollen Gestaltung von Veränderungsprozessen bewusster beschäftigen? Welche Aus-Wirkungen hätte das? Meine Hypothese: Sie wären wirksamer und zwar in Bezug auf das Erreichen der Ziele. Einerseits sind Berater oftmals noch zu sehr als Macher unterwegs. Etwas, das in der Absicht gut ist, um die vereinbarte Ergebnisverbesserung zu realisieren. Aber stellen Berater auch schon oft genug die Frage: Wie wollen Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Unternehmen miteinander und mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen umgehen?
… aber was ist mit den Auswirkungen?
In einem Bild, in dem Unternehmen funktionieren wie Maschinen, die kontinuierlich verbessert werden können, bindet man nicht die gesamte Unternehmensenergie mit ein. Die unbeabsichtigte Auswirkung: Man holt nicht alle Kräfte, die für das Gelingen notwendig sind, mit ins Boot. Würden sich Berater mit „Würde“ bewusster beschäftigen und sich immer wieder fragen, ob sie selbst eine würdevolle Gestaltung in ihrem Handeln berücksichtigen, dann wären sie wahrscheinlich wirksamer. Dabei geht es nicht darum, sich weniger ehrgeizige Ziele zu setzen. Es geht vielmehr um eine andere Grundhaltung. Darum, dass alle – Manager, Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiter und auch Berater – würdigender miteinander umgehen und zwar mit dem, was da ist, mit den Ängsten oder Befürchtungen der Menschen, die in Veränderungsprozesse involviert sind und diese begleiten.
Für vernünftige Planungsprozesse im Unternehmen zu sorgen, ist nur ein Aspekt von Changemanagement. Für wirklich erfolgreiche Veränderungsprozesse ist eine belastbare Beziehung zwischen den beteiligten Menschen jedoch die weitaus gewichtigere Seite der Medaille. Sie sorgt überall da, wo Abwertung entstehen kann, für Wertschätzung. Also drehen wir die Medaille ruhig öfter einmal um!
In Unternehmen erzeugen etablierte Steuerungssysteme häufig Handlungskonflikte: Führungskräfte werden an Kennzahlen – also harten Fakten – gemessen, fühlen sich aber – menschlich betrachtet – verantwortlich für ihre Mitarbeiter. Weil sie beidem gerecht werden wollen, finden sie sich in einer als unauflösbar erlebten Zwickmühle wieder und zerreiben sich zwischen diesen Polen. Auch gut gemeinte Vorgehensweisen sind so oftmals zum Scheitern verurteilt.
Wo bleibt der MENSCH?
Geht es in Unternehmen darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Ressource“ oder „Human Capital“. Doch diese Versachlichung kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen.
Würdevolle Beziehungen
Menschen wollen nicht als austauschbare Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen, Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für ein erfolgreiches Changemanagement.
Vertrauen und Verbundenheit von beiden Seiten
Eine Führungskraft, die nicht als solche von den Mitarbeitern in ihrer Rolle anerkannt wird, wird sich schwertun, Mitarbeiter für Veränderungsziele zu gewinnen. Jede Führungskraft muss sich deshalb um Vertrauen und Verbundenheit mit den Mitarbeitern aktiv bemühen. Ebenso will die Führungskraft selbst in ihrer Rolle von den Mitarbeitern geachtet werden. Damit sind beide Seiten – Führungskraft und Mitarbeiter – voneinander abhängig. Beide wollen wechselseitig in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Erst daraus kann eine tragfähige gegenseitige Kooperationsbeziehung entstehen. Orientierung geben, Sicherheit und Vertrauen festigen bzw. wiederaufbauen, das ist es, was insbesondere bei Veränderungsprozessen essentiell ist. Jede Führungskraft muss deshalb mit Sorgen und Befürchtungen der Mitarbeiter konstruktiv umgehen können. Fehlt dies, dann fehlt auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderungsziele zu unterstützen. Und nicht nur das. Fehlt Verbundenheit zur Führungskraft, dann gewinnt für verunsicherte Mitarbeiter das Bedrohliche an Bedeutung, zugleich wächst die Gefahr gegenseitiger Abwertung.
Aus der Beraterperspektive: Gute Absichten …
Berater werden bei Veränderungsprozessen hinzugezogen, um eine vereinbarte Ergebnisverbesserung zu bewirken – und laden damit in der Wirkung durchaus auch zu Widerständen ein. Was wäre, wenn sich auch Berater mit der würdevollen Gestaltung von Veränderungsprozessen bewusster beschäftigen? Welche Aus-Wirkungen hätte das? Meine Hypothese: Sie wären wirksamer und zwar in Bezug auf das Erreichen der Ziele. Einerseits sind Berater oftmals noch zu sehr als Macher unterwegs. Etwas, das in der Absicht gut ist, um die vereinbarte Ergebnisverbesserung zu realisieren. Aber stellen Berater auch schon oft genug die Frage: Wie wollen Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Unternehmen miteinander und mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen umgehen?
… aber was ist mit den Auswirkungen?
In einem Bild, in dem Unternehmen funktionieren wie Maschinen, die kontinuierlich verbessert werden können, bindet man nicht die gesamte Unternehmensenergie mit ein. Die unbeabsichtigte Auswirkung: Man holt nicht alle Kräfte, die für das Gelingen notwendig sind, mit ins Boot. Würden sich Berater mit „Würde“ bewusster beschäftigen und sich immer wieder fragen, ob sie selbst eine würdevolle Gestaltung in ihrem Handeln berücksichtigen, dann wären sie wahrscheinlich wirksamer. Dabei geht es nicht darum, sich weniger ehrgeizige Ziele zu setzen. Es geht vielmehr um eine andere Grundhaltung. Darum, dass alle – Manager, Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiter und auch Berater – würdigender miteinander umgehen und zwar mit dem, was da ist, mit den Ängsten oder Befürchtungen der Menschen, die in Veränderungsprozesse involviert sind und diese begleiten.
Für vernünftige Planungsprozesse im Unternehmen zu sorgen, ist nur ein Aspekt von Changemanagement. Für wirklich erfolgreiche Veränderungsprozesse ist eine belastbare Beziehung zwischen den beteiligten Menschen jedoch die weitaus gewichtigere Seite der Medaille. Sie sorgt überall da, wo Abwertung entstehen kann, für Wertschätzung. Also drehen wir die Medaille ruhig öfter einmal um!